论顺逆不论成败 长虹ERP成败论,企业在实施ERP中应通过哪些措施来减少风险、提高成功率

长虹ERP成败论,企业在实施ERP中应通过哪些措施来减少风险、提高成功率  

长虹ERP成败论,企业在实施ERP中应通过哪些措施来减少风险、提高成功率

我们的目的就是为了在企业实施ERP中减少风险、提高成功率
中小企业管理软体选型的困扰
1， 公司自身IT力量薄弱（没有专职人员负责，或者有1-2个人员负责，但也有其他的任务）！
2， 对比大多供应商之后，发现众多厂家的报价大相径庭！
3， 没有太多的时间去做软体的选型，而导致想上ERP和上了ERP系统后的初衷差异太大！
4， 时间成本，人力成本
5， 自身的需求不明确
6， 没有一个整体的IT规划
这些问题，我们帮您解决：
神州数码作为国内最大的IT服务提供商，集十几年贴近国情、专注行业、IT应用服务之大成，历“联想”持续快速发展、苦练内功、e化管理创新之实践；面向中国制造及流通行业，发挥多年实践中所积累的行业经验，结合国情，贴身客户，为广大企业提供现代化IT管理咨询，以及相关的专业化培训和服务。
我们为您提供的服务：
制造业： 如，MES制造执行系统, ERP（企业资源计划系统）立体仓库管理系统的选型服务
商贸，零售行业：POS（前台收银系统的选型），商贸行业ERP的选型服务
其他：CRM(客户关系管理系统的选型) callcenter(呼叫中心系统)的选型服务
010-87536990

如何提高ERP实施成功率

为了提高自身的市场竞争力，越来越多的中小型制造企业都把建立ERP系统提到议事日程上来。但是实施ERP的效果却不都尽如人意。如何提高ERP实施成功率是困扰这类企业的一个难题。

国内中小型制造业有着很强的个性。首先，他们的管理基础薄弱，特别是中小私企，有的还保留着很浓的家族企业的痕迹。其次，他们大多处于产业链下游，资金少、规模小、在市场上处于弱势，易受市场波动的影响。再次，为适应外部环境的变化，业务形态灵活多变，带给管理不小的挑战。最后，从业人员的整体素质不高，特别是基层员工的文化水平有限，流动性强。这些特点决定了在中小型制造企业要想成功实施ERP就不能机械的搞“拿来主义”，而要在充分调研的基础上辨证施治。

具体来说，要做好以下几个关键点的把控：

方法/步骤

第一，强化ERP专案组的执行力。

在企业里要有一个有威望、懂业务、熟悉企业管理的高层领导作为ERP专案组的领导核心，这是大家的共识。但仅有这个还不能保证专案中各种政策措施的贯彻落实。在中小企业里，更要强调执行力。唯有执行力高的专案团队才能保质按量的完成工作。如何提高专案团队执行力?除了要有一个德才兼备的领导外，还要具有可行性的计划和及时有效的沟通。中小企业工作的开展往往是随着市场的变化而变化，计划性差。所以在实施ERP的过程中，一定要有一个粗细结合的滚动计划。计划要科学合理、具备可行性。有时实施人员只凭经验或只了解企业部分情况就做出了工作计划，造成计划不能指导实际工作，随意拖延更改计划。这样不但有损实施工作的严肃性，还会使实施工作长期的拖延下去，带来实施成本的节节攀高，执行力大打折扣。另外还要保持专案组及时有效的沟通，这样可以统一思想、统一认识，促使实施工作及时有效的推进。可以说在中小企业里执行力是专案成败的根本。

第二，抓基础、清理念，培训先行。

中小企业的自身条件和人员素质参差不齐，这就要求实施人员不能按照正常的培训思路来应对中小企业。而应根据中小企业实际情况，内容上侧重基础培训和理念培训，时间上先行培训或穿插培训，使学习ERP、应用ERP的氛围在企业里营造起来。专案组成立后，根据企业的实际情况，要在专案启动大会上结合企业管理特点将上马ERP对本企业起的作用和意义深入浅出的进行讲解，使全体人员都能够发自内心的支援ERP专案，积极开展实施工作，并澄清人们对ERP的错误认识和恐慌心理。在需求调研后，可有针对性的对基层操作人员开展计算机基础知识和ERP基础知识的培训，对中高层进行ERP的理念培训，将他们对ERP的认识统一到正确的认识上来。笔者在实践中就遇到一个案例，某企业的部分中层领导认为上ERP的目的就是要减轻他们的工作量，所以他们在实施中对ERP系统的要求总是围绕着如何最大化的减少工作量这一点上，这样就违背了ERP的根本，给实施工作带来了阻碍。经过深入的沟通，最终扭转了他们的观念。类似这样的情况，如在实施之初就对其进行理念上的培训，就会对后续的实施工作扫清障碍。最后在上线试执行之前，再对员工进行应用层面的培训。

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第三，分清主要矛盾，重点攻关;务本追源，立竿见影。

中小企业业务形态多样，管理不规范，在需求调研时，可能会给人杂乱无章的感觉。这时就要求实施人员头脑清醒，抓住企业的主要矛盾，务本溯源，手到病除。例如在某企业，销售不能及时发货，客户满意度低、流失率高。生产与销售不能很好协调，车间人员报怨生产计划变化太快，生产排程难，生产进度无法把握。某些材料采购周期长，但提前期太短，停工待料现象严重。仓库对在产品、半成品管理缺位。来料发货的质检缺失，仓库毁损、生产报废严重。生产成本难以确定，往来款管理难度大，财务资料不足以辅助高层决策等等问题。我们拨开繁杂的表面现象，认识到销售与生产的脱节是解决困局的一把钥匙，只要把销售与生产的资讯共享，就能使仓库、采购、售后服务等部门的问题迎刃而解。科学有效的物料管理是解决财务混乱的一个关键，只要把物料从购进到销售整个环节进行实时跟踪，业务上的物资流转就理顺了，财务上的成本资料也准确了，往来款管理也清晰了。

结合企业的实践谈谈如何提高ERP实施的成功率

一、企业管理部或者是资讯部负责人的英明的决策是为关键
二、erp管理软体大同小异，只要实施的好不是什么问题，所以关键在于软体公司的专案实施顾问的能力以及经验，看他是否认真负责的帮你实施。
三、企业内部需要用到软体的员工在接受培训的时候是否认真负责，是否认真听了。
四、企业老总的态度最为关键，老总都不关心，那么下面的人就更不用说了，那么ERP实施的成功率就不用说了

ERP行业实施成功率统计

实施成功率看衡量方法，如果以是否上线作为标准，那么结果还是很好的，如果以最终客户非常满意为标准，那么中国的ERP成功率是非常低的
从行业上说，离散制造、石化、IT行业中的大型公司都使用了ERP系统

怎样才能提高ERP系统实施成功率

以下是一些建议，但重要的还是人
1、销售人员要和实施人员做好工作对接，了解专案签单过程，客户公司主要干系人。
2、实施团队的建设以及客户内部顾问的元件。3、实施范围的框定，在实施过正中要严格按照实施范围来走。
4、客户需求确定化，不可模糊不清，不可频繁变更。
5、做好培训知识转移。
6、定期汇报专案进展情况，合理把控进度。

如何能提高ERP OA系统实施的成功率

1、销售人员要和实施人员做好工作对接，了解专案签单过程，客户公司主要干系人。
2、实施团队的建设以及客户内部顾问的元件。
3、实施范围的框定，在实施过正中要严格按照实施范围来走。
4、客户需求确定化，不可模糊不清，不可频繁变更。
5、做好培训知识转移。
6、定期汇报专案进展情况，合理把控进度。

ERP实施成功率很低,联想为什么还要实施ERP

大型集团化企业，尤其是跨国经营，如果不使用ERP等资讯化系统进行管理，完全依靠手工，那么企业的管理是很困难的。所以尽管有不少企业在实施ERP过程中出现了坎坷和挫折，大集团还都义无返顾的加大资讯化的投入，为的就是生存和更好的发展。
资讯化系统本身没有错，错的是不考虑企业实际，违背客观规律的使用系统。

简述成功实施ERP的企业在实施过程中的共同点.

我觉得最主要就是公司和软体公司的配合吧 公司有一个好的管理流程 软体公司的系统的公司需要的， 功能有了 怎么去让他实现就是看公司的管理了， 如果管理还是和没有上ERP之前一样 ERP制定的流程你不去做 还是一样达不到ERP的真正效益。

国企实施ERP的成功率不到15%，为什么

这主要是因为ERP在实施中，和企业实际需求的结合度不够。
其实在民企中也是一样，看着汇入了ERP，原以为会有多大进步，结果不过是流程方面略有提高，效率甚至变得更为低下了。

为什么我国实施ERP成功率不高？

我国实施ERP成功率不高的原因是多方面的：
1、目前，我国完全竞争的市场格局还远未形成，供求关系在结构上的失衡以及管理咨询人力资本的稀缺性导致我国企业短期内仍然需要承担昂贵的实施ERP费用。
2、ERP系统在企业中的执行过程中，开始是成功的，但是随着时间的推移，由于企业的管理人员的变化，ERP 系统的业务流程没有及时进行相应调整，导致系统与实际脱节，最终导致实施ERP系统失败。
3、 ERP (Enterprise Resource Planning)，由美国 Gartner Group 公司于1990年提出的企业资源计划。企业资源计划是 MRP II（企业制造资源计划）下一代的制造业系统和资源计划软体。除了MRP II 已有的生产资源计划、制造、财务、销售、采购等功能外，还有质量管理，实验室管理，业务流程管理，产品资料管理，存货、分销与运输管理，人力资源管理和定期报告系统。
4、在我国 ERP 所代表的含义已经被扩大，用于企业的各类软体，已经统统被纳入 ERP 的范畴。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网路经济时代的新一代资讯系统。它主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。