从控制权到收益权：合资企业的产权变动路径

从控制权到收益权：合资企业的产权变动路径
卢昌崇1  李仲广2  郑文全3

 (1, 3. 东北财经大学 工商管理学院， 辽宁 大连, 116025;  2. 东北财经大学 旅游与酒店管理学院, 辽宁 大连, 116025）

[摘 要]本文首先概述了相关的理论研究成果，接着，从跨国公司对中外合资企业控制权设计与演变的角度，对中外合资企业产权变动的路径进行了动态的分析。作者指出，在合作初期，跨国公司主要通过技术控制、经理权控制、合资企业数量控制以及销售区域控制等手段，达到对合资企业进行实质性控制的目的;合作后期，则主要通过“阴谋亏损”战略，谋求控股或独资，从而全面接管控制权和收益权。作者认为：除资本产权与管理技能外，技术资源优势也是控制权的一个重要来源，并且可能架空资本产权权利；跨国公司掌管控制权的终极目的，是为了独占收益权。凡此种种决定了外商独资企业将成为我国引进FDI的主要形式。

[关键词]合资企业；非股权安排；阴谋亏损；控制权与收益权

[中图分类号]F2 76. 43     [文献标识码]A     [文章编号]

近年来，中外合资企业的数量扩张有逐步放缓的趋势：2000年外商独资企业所占比重已攀升至54.3%，而中外合资企业实际到位资金却首次出现负增长；2001年新批的外商独资项目已比合资项目多出70%,投资额是合资企业的2倍；外商独资企业正成为跨国公司进入中国的主流方式。另一方面，不少外商在合资期限到期之际或通过增资扩股、收购等手段控股合资企业，或终止合资企业，自起炉灶（夏英，2002）。外商正在以前所未有的强硬态度要求全面掌握控制权和收益权。那么，这种转变何以会发生？合资企业的发展将何去何从？跨国公司对中外合资企业的控制是如何设计和“演变”的？本文首先从理论上考察跨国合资企业由合资到独资的产权变动过程的内在逻辑，接着，对合资企业的控制权、控制权的来源、矛盾冲突，以及由此所导致的产权变迁路径进行全过程的动态分析。

[收稿日期] 

[基金项目]  国家自然科学基金资助项目（批准号：70172049）、教育部人文社会科学“十五规划项目”（批准号：01JA630001）

[作者简介]  卢昌崇，东北财经大学工商管理学院院长，教授，经济学博士，博士生导师；李仲广，东北财经大学旅游与酒店管理学院讲师，博士研究生；郑文全，东北财经大学工商管理学院讲师，博士研究生。

一、 相关理论研究综述
关于国际直接投资（FDI）的本质，有的学者强调“经营资源”，尤其是企业的无形资产。例如，日本学者原正行（1992）认为，FDI是企业特殊经营资源在企业内部的国际转移；另一位日本学者小岛清（1987）认为，FDI是以经营管理上的技术性专门知识为核心。有的学者则强调“控制权”，例如A.G.肯伍德和A.L.洛赫德（1992）认为，FDI是指一国的某公司在另一国设立分支机构，或获得该国某企业的控制权。相关国际机构、政府部门与理论界，例如联合国跨国公司与投资司、国际货币基金组织、WTO、美国商务部等，认为国际直接投资与国际间接投资的根本区别在于是否获得被投资企业的控制权，因为FDI所形成的无形资产处于核心地位，而货币资本则处于非常次要的地位，只能进行间接投资，所以，FDI不仅直接参与经营管理，而且其直接目标就是获得被投资企业的控制权。基于此，有学者认为，“FDI是指一国或地区企业通过垄断优势（主要表现为无形资产）的国际转移，获得部分或全部外国企业控制权，以实现最终目标和直接目标高度统一的长期投资行为。”（李东阳，2002，p8）

处于控制权地位的经营资源一般都是垄断资源，因此，跨国公司要有一定的垄断优势，体现这一思想的垄断优势理论（S.H.Hymer,1960）是FDI理论的基石。S.H.海默认为，跨国公司从事FDI的根本动因在于：一是排除竞争；二是利用垄断优势。跨国公司的垄断优势包括：先进技术、先进管理经验、雄厚的资金实力、信息、声誉、销售渠道、规模经济等。海默的结论是，跨国公司对与东道国创办合资企业并无兴趣，而是乐于创办独资企业，以保持其垄断优势。

H.G.约翰逊（1970）发展了海默的理论，认识到专利、专有技术、管理与组织技能等无形资产或知识资产是从事FDI的关键，垄断优势主要来源于跨国公司对知识资产的控制。大型跨国公司向东道国所转移的要素主要是上述垄断优势，货币资本的转移量较少，一般约为其对外直接投资额的10%，个别的投资项目甚至无需任何货币资本的转移，所需资金是在东道国、投资国和国际资本市场筹集的。获得对被投资企业的经营控制权是FDI的重要特征，也是其实现全球战略目标的重要条件。

内部化理论则从另外的角度解释了FDI以技术和知识产品为主的原因以及影响其内部化进程的因素，认为合资企业只是不稳定的短期契约，在发挥企业所有权优势以实现利益最大化方面的作用远不如独资公司，跨国公司一旦获取了组织内部市场的能力，建立独资子公司就成为它们随后的必然选择（P.J.Buchley & Casson M., 1976; Dunning, J. H., 1981; Caves, R.E, 1982）。

毕密斯（1991）的研究进一步表明，由于发展中国家经营环境复杂，跨国公司支配合资企业的控制权越大，绩效往往越不理想，因此当地合伙人应当分享跨国合资企业的决策权，即企业决策由合资双方共同做出。在合资初期，即使经营绩效不佳，跨国公司也不会谋求对合资企业进行完全控制，但却会抓住总经理的职位紧紧不放。

国内对中外合资企业控制权之争以及由此引起的利益冲突升级的关注只是近两年的事（杨忠，2001；谢立伯，2001）。李维安博士（2002）对跨国公司在华企业的股权安排及其动态变化、董事会及其权力配置、管理层控制、激励机制等方面进行了实证研究，他的调查结果显示，当前中外合资企业公司治理的几个特征是：（1）控股和独资化倾向；（2）技术等关键资源的非股权控制；（3）多个母公司控制；（4）外方直接任命总经理、进行财务监控和直接任命关键部门的经理，由中方控制的董事会是“橡皮图章”。（5）分权的决策机制。根据比较优势，中方控制人事、国内营销等部门，外方控制技术、国外营销等部门。

国外的研究成果可以粗线条地归纳为四点：第一，与国际间接投资相比，FDI的根本特征在于拥有企业的控制权；第二，跨国公司对FDI企业的控制权来源于其垄断优势；第三，为保护垄断优势并获得最大利润，跨国公司通常倾向于建立独资企业；第四，在一定条件下，外方同意组建合资企业，但会谋求企业的控制权。这些研究成果的认识无疑是深刻的，但对跨国公司主导的合资企业向独资企业的转变过程并没有给予足够的关注。国内的研究人员敏锐地观察到目前我国中外合资企业的产权变动，并对当前的基本特征进行了较为全面的总结，但对于这一变化的全过程并没有给出清晰、完整的说明。

上述成果既为我们的研究奠定了基础，也使我们发现了某些有待填充的“研究空白”（ Research Gap）。本文的不同之处在于从控制权动态演变的角度分析了由跨国公司主导的“合资—控股—独资”这条中外合资企业产权变迁的一般路径。“合资—控股—独资”控制权演变是通过“三步曲”来完成的：第一步，受多种因素的影响，合资企业的收益至少在短期内要高于独资企业，因此，跨国公司选择合资方式进入东道国；①第二步，在控制权不完整的约束条件下，通过精心选择和设计，谋求对合资企业的实质性控制；第三步，在合作期内通过种种控制机制，使合资企业入不敷出，以达到控股、独资经营从而全面接管企业控制权和收益权的目的。我们认为跨国公司谋求控制权只是事物的表象，而攫取全部收益权才是它的终极目的。

二、在控制权不完整条件下跨国公司对合资企业的实质性控制

中外合资企业公司治理结构的一个根本特征，是各方股东均具有不完整的控制权：尽管跨国公司完全控制技术资源（中外合资企业一般不拥有关键技术的独立知识产权，必须向跨国公司购买），但不完全控制管理资源；中方控制某些治理职能，但通常仅具有名义上的而非实质性的最终决策权。双方股东主要是根据协议分割企业的控制权，从而形成了各方股东分别掌管部分控制权的特定结构。

由于双方都想通过合作取得对方的关键资源并最终取得实际控制权和全部收益权，因此中外合资企业是潜在的竞争对手之间的合作；合作动机的短期性和双方长期发展目标的冲突,使得中外合资企业经常要为了对付威廉姆森所言的合作关系的不稳定性和机会主义行为的威胁而疲于奔命（Williamson，1975）。这种不同投资主体之间的控制权之争，是中外合资企业内部矛盾冲突的根源。

为了谋取实际控制权，跨国公司精心构筑了股权和非股权、合约和非合约等种种制度安排，力争在所有关键环节上消除“中外合资企业结构的脆弱性和双方母公司潜在竞争的可能性所引致的、存在于合资企业运营全过程的各种风险（李维安，2002）。”

（一）四两拨千斤：小股东掌管实际控制权
在合资企业成立初期，中外双方对股权要求的偏好也存在着差异。中方的目标在于获得管理经验、技术、国际营销渠道以及利润等，强调掌握企业最终决策权，而且，国家法规也明确要求，合资企业须由中方控股。而跨国公司由于自身的优势、劣势以及以前的经验教训等①，往往表现得很“大度”，甘居小股东地位。②因为这是市场开发阶段，是产品导入期，无利可图，加之市场需求前景不甚明朗，投入费用也比较高昂，在股权安排上采取“舍本而逐末”的战略态势，进可以扩大股份，接收已开拓的“疆地”，退可以锁定自己的成本，将投资损失降至最低幅度，是一种左右逢源的投资战略选择；但控制权关乎未来实施进退战略的成败，是企业的生命线，是万万不能放弃的。

小股东（即外方）“四两拨千斤”是通过协商谈判，以非股权约束的方式来实现的。最常见的权力安排方式是：中方出任董事长，外方出任总经理，由中方控制的董事会只有对总经理的任命权，而总经理人选却由外方事先确定；董事长在公司内不担任任何行政职务，总经理负责公司的全面工作；董事会不具有对经理层人事的任免权，总经理具有任命或认可公司副总经理及部门经理的权力。中外合资企业的实际控制权是掌握在出任总经理一方的。此外，合资企业董事会的决策功能也往往因某些非股权的安排而大大弱化了。常见的方式之一是，规定了董事会决议得以通过的百分比。譬如，董事会有5位董事，中方3位，外方2位；每次会议至少有1名外方董事莅会，且莅会董事附议某决议的百分比必须高于80%，决议才算正式通过。在这种治理模式中，外方董事实际上是具有一票否决权的。由此可见，外方几乎完全掌管了企业的实际控制权。

在合资企业的这种权力安排模式中，我们所关注的问题是，跨国公司或小股东为什么能够拥有对企业的实际控制权？实际控制权来源于协议或合约安排，合约安排来源于合作双方的谈判力，那么，双方的谈判力各源自于何处？从跨国公司的角度看，外方的谈判力主要来自于两方面：一是管理技能优势；二是垄断优势或者说是技术资源优势，这是我们下面所要探讨的问题。中方的谈判力也主要来自两个方面：一是物质资本的投入获得的大股东地位，但这种物资资本与当时中国更为稀缺的以人力资本为特征的管理技能和关键技术相比，几乎没有什么优势可言；二是先天具有的国内市场优势等，但这种优势在下文将要讨论的外方“增加合资企业数量并划分销售区域”等制度安排的冲击下也几乎荡然无存。

（二）对技术等关键资源的完全控制
跨国公司控制关键技术的方式主要有三种：1.中外合资企业只能向跨国公司或跨国公司在华的独资子公司购买关键技术或核心零部件，例如百事可乐公司在华的14个中外合资企业必须向百事（中国）公司购买碳酸饮料的浓缩液，而且不允许利用该浓缩液开发有独立知识产权的国产饮料品牌；2.合资企业的技术部门由跨国公司控制，对中方实施严格的技术封锁政策；3.国产化零部件的采用与推行须征得外方的首肯。控制关键技术具有一箭双雕的功效：首先，能够间接地独占完整的收益权。由于核心技术产品往往是独一无二的，没有公开的市场价格可资参照，跨国公司通常可以以一种较高的价格将核心技术产品或技术使用权卖给一个“价格接受者”，阻止东道国投资者分享由这些技术所带来的垄断利润或租金①。因而，控制了核心技术就像控制了水渠的闸门一样，水渠流量的大小，换言之，企业收益的高低与有无，就完全掌握在跨国公司的手中。跨国公司就是这样凭借着对技术资源的完全控制，在控制权不完整的条件下间接地攫取了股东收益权。其次，可以扼住企业从事正常生产经营活动的命脉并排除潜在的竞争对手。由于必须得到跨国公司关键技术的供应，合资企业的前端命脉——供应能力——就掌握在跨国公司手中，这能有效地防止关键技术等无形资产的迅速扩散，避免东道国的企业通过“干中学”成为跨国公司的竞争对手。只有当产品的竞争力严重落后并威胁合资企业的生存时，技术封锁政策才有所松动，新的技术才会被应用到合资企业的产品中。例如，1996年占据了越野车市场60%份额的北京吉普汽车公司只是在1998年以后企业陷入严重亏损的境地、处于生死存亡的关头，外方戴姆勒－克莱斯勒汽车公司才于2002年考虑产品质量的提升和产品更新换代问题。关键技术资源更为稀缺且便于垄断，因而，在谋求对合资企业实质性控制过程中发挥着核心作用。

（三）成立多个合资企业并划分销售区域
在市场开拓过程中，为了打破和防止中方合资者对国内市场的垄断，加速市场扩张进程，跨国公司还会根据市场扩张战略的需要在全国成立多个合资企业。企业数量的增加意味着每一个合资企业的市场范围缩小了，削弱了单个企业的谈判能力，既能防止中方对国内市场的潜在垄断，有效地抑制某些合资企业中方所拥有的管理和决策优势，也能避免中方可能的机会主义和道德风险，有利于跨国公司对合资企业市场资源的控制。

与此同时，为了避免合资企业相互蚕食市场或竞相实施粗放式的市场开发战略，跨国公司还规定了每个合资企业的销售区域、市场投入费用以及产品价格。例如百事可乐公司在中国有14个灌装厂，每个灌装厂所在的城市或省份，就是它的市场“势力范围”，其他灌装厂不得跨区销售。另外，划分销售区域也是排挤或打压拥有较大控制权或“不听话”企业的一个有力手段，这些企业的市场活动空间将被限定在那些无利可图的区域。例如，例如，由中方控股和掌管控制权（董事长和总经理均由中方出任）的四川百事公司就只分得了成都以西人烟稀少的阿坝、凉山等地区，而云南省和成都以东富庶的平原地区则被划归到由百事（中国）公司控制的重庆百事的名下。“像销售区域、市场投入费用甚至价格一旦由百事（中国）确定，则各灌装厂（即合资企业）实际上就变成了百事可乐在中国的 OEM （Original Equipment Manufacturer）。（庞瑞锋，2002）

通过增加合资企业数量和划分销售区域等控制手段，跨国公司既增加了合资企业的竞争压力，又保持了竞争秩序；既缩小了每一个合资企业地理意义上的市场范围，迫使其扩大经济意义上的市场空间，最终有效地实现跨国公司的市场开拓战略，同时，还完全决定了关乎每一个合资企业生死的需求曲线——因为销售区域和产品价格一经确定，每一个企业市场需求曲线的位置和需求弹性就基本上被固定下来。

在合作初期，跨国公司通过上述经理权控制、技术控制、合资企业数量控制以及销售区域控制等手段的共同使用，基本上能够实现在控制权不完整条件下对合资企业的实质性控制。当然，在不同的行业和不同的企业，由于诸多因素的影响，这些手段的搭配组合也会发生相应变化。比如，在饮料行业，百事可乐同时使用了四种手段来谋求对合资企业的实质性控制，并且对每种手段都非常重视；而在汽车行业，受单厂投资额大、规模经济要求较高等因素的影响，跨国公司大多采用技术和经理权控制等手段，很少诉诸合资企业的数量和销售区域划分等方式。不过，这些搭配组合的变化并不会影响跨国公司谋求实际控制合资企业的目的和效果。

三、从“阴谋亏损”到独资经营：跨国公司实现了收益权的独占
投资收益按投资额的大小成比例地分配，是指导所有投资活动的黄金法则。在标准的股份公司，虽然控制权可以从所有权中分离出去，但收益权与所有权却始终须臾不离；尽管这种权力安排模式使得拥有控制权的一方（即经理者阶层）因与股东收益脱钩而缺乏谋取利润的动力，但由于股东们恩威并用，或是许以厚利分成，或是“手”、“脚”并用地投票，其投资收益从总体上说是有保障的。但在合资企业的两权分离模式中情形就大不相同了：中方持大股，理所应当地索取较高份额的收益，但由于实际控制权牢牢地掌握在外方手中，跨国公司或是因为持小股而对赢利根本不感兴趣，或是通过增加市场开发费用等种种手段可以轻而易举地“消化”掉全部利润；而且，在合资企业这种单边代理关系中，经理人只为外方股东服务①。于是，中方股东在委托——代理链条中断、控制权与所有权几乎完全脱钩的条件下，投资收益就成了无本之木。

1998年以后，一方面国内的经济环境已经发生了显著的变化，一方面市场条件也日臻成熟，当“摘桃子”的季节到来时，跨国公司加快了剥夺中方股东收益权的步伐，提出控股合资企业、甚至采取独资经营的要求。至此，谜底才正式揭开：谋求控制权是抢占制高点，是手段，而攫取全部收益权才是跨国公司的最终目的。而这，就是现阶段我国中外合资企业内部矛盾冲突的真正根源。

跨国公司主要通过“阴谋亏损”战略来实现完整控制权与独占收益权的匹配或统一。其具体操作线路是：（1）运用各种手段转移合资企业利润和资产，致使合资企业亏损和资产流失；（2）利用中方无力补亏的机会，增加资金投入，扩大持股比例，直至控股甚至独资。跨国公司致使合资企业亏损的手段主要有：（1）提高技术等关键资源的使用价格，向境内全资子公司转移利润；（2）“高进低出，两头在外”，向境外子公司转移利润；（3）实行市场扩张战略，加大市场投入；（4）增加合资企业的数量以及划分销售区域。“阴谋亏损”战略坑了中方股东却肥了跨国公司自己，是一种比较隐蔽的损人利己行为。因为对跨国公司来说，这些亏损手段就如同一台台自动提款机（如来自技术等关键资源的利润、市场扩张的预期收益及技术利润的递增等），既为实施“阴谋亏损”战略提供了财力上的支持，也为增资扩股从而最终独占收益权提供了稳定的资金来源。

以百事公司在我国的产权变迁路径为例。1999年，在百事公司的要求下，北京百事由合作企业②变更为合资企业，在合资前，北京百事一直赢利，但合资不久就亏损。曾是国内饮料界知名品牌的天府可乐，一直保持赢利，鼎盛时期，在全国设有100 多个分厂；但在与百事可乐合资组建由后者控制的重庆百事后，受外方的排挤和打压，特别是受“亏损战略”的影响，天府可乐迅速衰落，丧失绝大部分市场；由百事持大股的重庆百事目前已累计亏损6 000 多万元，由于中方无力补亏，只能减持股份。前面提到的四川百事公司被逼入困境时曾无奈地提出，只要保证一定的利润，即可让出经营管理权，但未获百事公司首肯；2001年，百事公司运用提高浓缩液价格和划分销售区域的手段将四川百事逼上绝路后，曾提出控股或收购中方股份的要求，但遭到后者拒绝；由于无望获得合资企业的完整控制权和收益权，百事公司最后选择向斯德哥尔摩商会提出中止与中方及四川百事的合同（庞瑞锋，2002）。2003年8月8日，瑞典仲裁院正式裁决，不管辖百事（中国）投资公司与中方公司四川韵律之间的合同纠葛，这使四川百事暂时逃过一劫；但另两项合同即百事公司与四川百事之间的《商标许可合同》、《浓缩液供应协议》却仍在审理中，这又使四川百事命悬一线，因为失去这两个合同，四川百事将成为无本之木。（陈楫宝，2003）。不过，正如中方股东所说，透过百事的种种安排，我们无法排除这种可能：百事欲借此打压中方，进一步增加谈判砝码，迫使中方接受其控股或收购的苛刻条件，因为四川百事打下的大片江山岂能说解散就解散？

无独有偶，经过几次类似的股权变更，广州宝洁公司基本上已成为一家外商独资企业，外方持股99%，中方仅象征性地持股1%。天津中国迅达电梯有限公司在合资15年之后，双方于1995年底签署了新合作协议，外方Schindler公司的股权比例最终由25%提高到65%。据称，在控股前，外方在市场扩张和财务上实施的“阴谋亏损”战略曾引发双方一系列水火不容的冲突（李维安，2001）。

四、结 语
两个基本结论：一是在合资企业中控股与否并不十分重要，重要的是控制权掌握在谁的手中，因为控制权决定了企业利润规模的大小与分配。在传统的企业理论看来，资本产权与管理技能优势是控制权的主要来源，但合资企业的运营实践表明，技术资源优势和市场优势也是控制权的重要来源，而且技术资源优势更是一种可以将资本、管理和市场等资源权利架空的权力来源。这从根本上决定了“以市场换技术”战略的不可行。二是跨国公司掌管控制权的终极目的在于独占收益权。其攫取收益权的进程和采用的手段要视市场的完善程度而定：在市场开发阶段，主动持小股，以暗渡陈仓的方式来汲取合资企业的盈余，这一时期主要依靠技术控制；在市场成熟阶段，实施“阴谋亏损”战略，谋求控股或独资，以便从法理上独占收益权，这一时期主要依靠资本控制。据此不难推断，合资企业只是跨国公司长期发展战略中的一个阶段性产物，随着中国加入WTO，政治经济环境进一步改善，以及中方股东付了巨额学费后变得日益成熟、理性①，有跨国公司背景的合资企业的增长数量将与日趋缓，解体的数量会有所增加，外商独资企业将成为引入外资的主要形式。

两点重要启示：一是鉴于技术资源或知识产品在股东行使产权过程具有决定性作用，在组建合资企业时，中方企业既不应放弃自己已有的专利技术、专有技术、销售渠道、商标、品牌、商誉等知识产品的产权，也不应放弃自己在合资经营过程中从事独立知识产品开发的权利。二是在宏观层面上应规制跨国公司在中国境内的“阴谋亏损”行为。例如，对终端产品实行低价竞销策略，放到国际贸易背景下考察就是一种倾销行为，放到国内贸易背景下就是一种不公平竞争策略，若再辅之以对关键技术产品制定畸高的价格——在“吸血”的同时又破坏对方的“造血”功能——就是一种既倾销又恶意竞争的掠夺行为。

参考文献：

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[9][日]原正行：《海外直接投资论》，广州，暨南大学出版社1992年版。

[10][日]小岛清：《对外贸易论》，天津，南开大学出版社1987年版。

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[12] 李维安：《中外合资企业母公司主导型公司治理模式探析》，载《世界经济与政治》2002年第5期。

[13] 庞瑞锋：《百事僵局升级》，载《南方周末》2002-08-29。

[14] 陈楫宝：《四川百事暂逃一“劫”， 中方董事痛陈四大矛盾》，载《21世纪经济报道》2003-08-16。

[15] 谢立伯：《中外合资企业不稳定性剖析》，载《现代管理科学》2001年第2期。

[16] 杨忠：《跨国公司控制合资企业的股权控制方式研究》，载《南京大学学报》2001年第5期。

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From Control Right Seeking

to Earning Right Monopolizing:

The Changed Way of Property Rights of Sino-Foreign Joint Ventures in General

Lu Changchong   Li Zhongguang   Zheng Wenquan

(School of Business Administration and School of Tourism and Hotel Management, Dongbei University of Finance and Economics, Dalian 116025, P. R. of China)

Abstract: This paper begins with a summary of theories concerned with FID and the control right sought by Trans-national Corporations, and then analyzes dynamically the changing ways of property rights in Sino-foreign joint ventures in the perspective of the control right seeking arranged intentionally by Trans-national Corporations. The paper indicates that, in the initial stage of the cooperation, the Transnational Corporations seize the effective control rights of the joint ventures mainly by the means of controlling technology, management, number of subsidiary companies, and sales areas, etc., and in the later stage, take over totally the control right and earning right mainly by carrying out the “conspiratorial loss” strategy, intending to take the holding shares or transforming the joint ventures into foreign companies. In the author’s opinion, the advantage of technology resource is another important source of control rights but for the property rights and managerial skills, which can finally hollow out the property rights, and the purpose for Trans-national Corporation to seek to the control rights is actually on monopolizing the earning rights. All of these make the sole proprietorship owned by foreigners become the prevailed forms for China to introduce FDI.

Keyword: Joint Ventures; Non-Share Arrangement; Conspiratorial Loss; Control Rights and Earning Rights

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①这一点可以从毕密斯的研究中得到证明。由于它并非本文关注的重点，因此下文将不再加以论述。

① 在发展中国家，跨国公司占支配地位的合资企业没有成功的趋向（毕密斯，1991）。

② 1979年颁布的《中外合资经营企业法》规定跨国公司的持股比例必须在25%以上，因此，跨国公司在合资企业中的持股比例就维持在25%左右，并且尽可能地少持股。大部分合资企业按职能分权控制，在这些企业中，外方股权比例很低，例如，天津北洋集装箱有限公司，其运作更像一个国内的独资企业（李维安，2001），而百事（中国）公司对福州百事公司的持股比例仅为5%。

① 例如向百事（中国）公司购买浓缩液几乎要占到整个灌装厂生产成本的20%，而实际浓缩液的生产成本只有其售价的10%左右。

① 在标准的大型股份公司中，经营者阶层是全体股东的代理人，从理论上说是为全体股东谋利的，具有多边代理的性质；而在合资企业中，经营者阶层只是外方股东的代理人，从权力来源上看，受命于人就要受制于人，因而，经营者阶层只为外方股东谋利，具有单边代理的性质。

② 合作企业与合资企业都要求外方投资额占25%以上，但合作企业与合资企业的主要区别在于它不一定用货币计算股份，也不一定按股份比例分配收益，而是按协议的投资方式和分配比例来分配收益。在合作企业中，中外双方的关系更接近于一个市场中的长期交易合约。

① 格罗斯曼和哈特曾指出：“剩余控制权是极为重要的，因为它既影响企业利润的规模也影响这些利润的分配”……“在所有权配置结构中，如果甲企业的比重高于乙企业，那么，甲企业就会利用它的剩余控制权获取极大份额的利润，这会诱发甲企业投资过度，乙企业投资不足”。剩余控制权衍生于所有权，是两位学者论题的一个重要假定。如果大股东的所有权与剩余控制权被人为地割裂开来，则过量注入资本以谋求大股东的地位，就是一种不理性的投资行为。参见Grossman, S. J. and Hart, O. D., “The Cost s and Benefits of Ownership: A Theory of Vertical and Lateral Integration”, Journal of Political Economy, vol. 94, no. 4, 1986, PP448-449.