国有资产境外投资风险规避与利益监控问题研究

国有资产境外投资风险规避与利益监控问题研究　　

次贷危机爆发已两年多，不仅没有偃旗息鼓之势，反而愈演愈烈，远未见底。各国股市暴跌，企业纷纷裁员过冬，破产、倒闭增多，经济下滑明显。最近，更是有专家提出第二波金融危机已经到来的观点。另外，人民币对美元的汇率不断上升，而人民币对内不断的贬值，引发严重的通货膨胀。同时，我国在世界贸易中长期的顺差，使我国的外汇储备显得过剩。针对以上情况国务院鼓励企业实施“走出去”的战略，这一切给国有企业的海外投资提供了机遇。同时，国企海外投资中的风险和利益监管问题也更加的引起各方的关注。　　

一，     以点带面，采用渐进式的扩张方式，分散财务风险。　　

我们的国有企业在海外投资中应该对未来的财务风险进行多方的考虑，如本企业的现金头寸、筹资能力、所选取项目的未来投资回报率以及投资规模等。虽然，人民币对美元是升值的，这是我们的机遇，但也应看到美元对其它货币主体的贬值。这就要求企业保持合理的现金流量，还要考虑政府对于本企业的资金支持的力度如何。　　

目前，我国在海外投资上的经验不足。以中铝收购力拓股权为例，在中铝收购力拓9％股权过程中，中铝需要支付128.5亿美元。而当时中铝现金流量净额仅为114亿元，其它国开行为中铝提供了部分贷款，剩下的雷曼投资银行可能提供了资金支持或担保。我们知道雷曼在金融危机中破产，这就使得中铝收购的力拓股权很可能被冻结，从而遭受较大损失。另外，随着矿产品价格下跌，力拓股价大幅下降下跌，中铝为此付出了80亿美元的损失。中国钢铁产业网经济分析师孟庆恒表示，中铝对于力拓的投资是战略性投资，而且有助于增强国内企业的话语权，所以不应只关注盈亏。但中铝之所以有如此巨额浮亏，也表明了国内企业在投资中有严重的急功近利心理。　　

所以，我们在海外投资中要采取渐进式的扩张方式，选取优质的资产，集中资金进行单一领域的投资。先进行小额的试探性收购，根据市场的行情再选择增加持股或进行股权转让，这样就可以分散财务风险，降低企业的资金压力。　　

二，     加强人才储备和情报搜集整理，必要时利用一下外国代理人。　　

任何一个国家的企业在全球化的时代，都必须具备全球化的视野，都应该明白在哪里能够获得相对廉价的战略性资源，而企业试图海外并购，一定要及早制定战略，找到相应的人才。　　

中国企业海外投资不成功的核心原因还是，缺少能用于海外并购的复合人才。没有能够语言过关，通晓当地法律，熟悉产业技术，拥有较高管理水平的优秀人才，要想更好地整合海外并购的企业难度太大。中国企业在国内更擅长于和政府处理好关系，从而壮大企业。而在真正市场经济成熟的发达国家，要想做大企业需要的是技术创新，市场开拓，严格管理的真功夫。而在落后的欠发达国家，海外并购容易受到法律、政治动荡的直接影响。　　

 我们的国企，在海外并购前一定要精心的制定出长期的战略计划，提前培养适于海外并购的复合人才。对于境外的政治、经济、法律、文化、风俗习惯等情报都要进行细致严密的收集整理，这种搜集不仅仅局限于和商业收购有关的，对海外投资环境的综合把握有时显得至关重要。因为，这不但关系到投资行为成功与否，而且关系到以后遇到突发事件的预防、利润的保值增值、市场的开拓发展、甚至两种文化的融合共处。在处理与外国政府和劳工的关系上，我们也不妨利用下值得我们信任的外国代理人，有时对外国政府政治游说和对外国劳工的谈判，这些代理人能起到意想不到的效果。　　

三，    着眼于长久的投资战略，进行全产业链整合，规避经营风险，实现利润最大化。　　

我们企业的在国内的发展中总是过于偏重于发展制造业，对于产业链中其他的环节重视不够。在面对海外比较成熟的市场时，特别是对于达到控股水平的海外并购行为，要使我们的投资能够产生持续的利润，增强竞争力。就要进行进行全产业链的高效整合。　　

那么，什么才是全产业链呢？以“6+1”模式为例，所谓6，包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营以及终端零售;剩下的“1”产品制造。这七项就构成了完整的产业链条。其中这个“6”能创造的价值应该是90%，制造创造的价值应该是10%。所以我们应该重视价值最高的那六个价值板块。　　

高效的产业链整合可以大幅度的缩减成本，实现利益最大化。首先，以高盛为例，2004年，华尔街资本高盛进入中国，首先参股了雨润集团(为中国大型冷冻肉生产商)，2006年又收购双汇集团，2008年以3亿美元价格收购了湖南、福建几十个养猪场。高盛是中国少数甚至是唯一一个控制了养猪产业上中下三游产业链的企业，所以成本最低。高盛这样做的结果是一旦他利用超低的成本全面控制中国的猪肉市场后，然后上抬销货价格，剥削消费者，下压进货价格剥削供货商，然后把中间利润扩大，合法地汇出中国，这就是高盛的可怕之处。那么怎么样才能更高效呢？以纺织行业为例，在中国，全部走完6+1这个流程是180天，广东地区就是这样子的。西班牙的ZARA是12天，这种高于我们15倍速度的高效整合就能大幅降低成本，这是一个新的成本管理观念。举例而言，以一件衣服为例，12天和180天的仓储成本比起来，就节省了90%。现代化的企业成本管理观念要做天翻地覆的改变，不要从剥削劳工着手，而要从产业链高效6+1整合着手。　　

我们的国企在海外并购中，要以高盛和西班牙ZARA为榜样，要知道劳动力已经没有优势了。在整条产业链里面，劳动成本只占不到2.5%，节省成本需要通过产业链的高效整合。只有这样才能实现利润的最大化。　　

四，大力推广先进的社会主义企业管理制度，占领道德制高点，夺回话语权。减少海外投资的各方阻力，处理好劳资纠纷。　　

     在海外投资中，中国企业面临的共同的问题就是国外强大的工会势力。1992年，首钢集团公司曾斥资1.2亿美元收购了秘鲁铁矿公司，成为成功并购外国公司的第一家中国国有企业。之后，在首钢秘鲁公司经营不景气的状况下，秘鲁铁矿工人的罢工接连不断。根据当地法律规定，企业不能开除工会领导人，但强硬的中方管理层坚决把矿区的工会领袖开除了，从而激化了矛盾；面对罢工的工会会员，首钢没有坚持通过谈判让他们回到岗位，而是通过劳务公司聘用劳务工，从而节省开支，结果最后劳务工也进行了罢工，要求与正式工同工同酬。到2006年，首钢秘鲁公司仍然时常因工人罢工而停产，每年都造成巨大损失。在经历了14年的艰难经营后，目前首钢公司已经将秘鲁铁矿的部分股份出让，结束了这一段不堪回首的投资。　　

     在处理劳资关系上，我们的国有企业是有着光荣的传统的。我们的意识形态决定了，工人应该是企业的主人，至少不应该和企业管理层处于对立的层面。首钢在处理和秘鲁工人的矛盾问题上，简单粗暴、野蛮无理，造成了此起彼伏的工人罢工运动，最后自己也黯然退场。说起处理劳资关系，不能不重提“鞍钢宪法”，“两参，一改，三结合”的先进管理制度。在保证工人的福利的基础上，要对工人充分的尊重和理解。中国资方特别是国企在处理和外国工会的关系时，要以共产党的宗旨为原则，有理有据有节的和外国工会展开谈判。推广我们的社会主义的意识形态，赢得工人的认可和尊重，使工人对企业产生感情和依赖。只有这样我们的企业才能占领道德制高点，使企业能够在海外长久的立足与发展。　　

四,国资委和当地工会，以及有资质的第三方机构，对企业的经营和利税情况进行三重的监督和管理，杜绝贪污腐败和权钱交易
     首先，要增强国企经营者的国家和民族的认同感。在海外投资中，经营者要处理好民族利益和个人私利之间的轻重关系。国企是全民所有制企业，是国家和人民委托经营者去管理的。要坚决杜绝超过合理价格的高价海外收购，防止利用职务之便从中收取回扣，损害国家和人民的利益。　　

     其次，在企业经营过程中，国资委应该定期派遣人员对海外投资产生的利税情况，进行审计和监管。同时，聘请有资质的第三方机构，如注册会计师事务所，资产评估机构，财务公司等对企业的情况进行必要的披露和监督。对于外国强大的工会组织，也要发挥他们的作用，监督企业经营者防止违法事件的产生对企业利益的影响。　　

再次，和外国政府处理关系时，我们的企业要入乡随俗充分尊重当地的人文环境和政治制度。不搞权钱交易，不参与政治动荡地区的派别斗争以谋取不正当利益。