营改增后房地产企业账务处理 房地产企业"营改增"后，财务管理不会有什么变化

房地产企业"营改增"后，财务管理不会有什么变化  

房地产企业"营改增"后，财务管理不会有什么变化

一、预缴:跨地区经营或者收到预收款没有及时预缴税款。
二、外管证：跨区经验开具外管证，工程结束后缴销。
三、发票：建筑也和房地产企业发票需要备注资讯，详见国家税务总局公告2016 23。
等等。

营改增之后房地产开发商成本会有什么变化

营改增”可能对房地产开发企业产生的影响如下： 1. 税收负担与经营成本的影响 1，房地产开发企业在开发建设、转让销售及持有自营阶段，均涉及营业税纳税问题，主要体现在： a. 开发建设阶段：提供建筑业应税劳务（营业额包括应税劳务及工程所用材料、装置及其他物资和动力价款在内，不含甲方供材）,按照营业税率3%计征 b. 转让及销售阶段：转让无形资产（土地使用权），销售不动产（商品房及其他建筑物与构筑物、其他地上附着物），均按照转让及销售的全部收入减去土地使用权或不动产的受让或购置原价后的余额为营业额以5%税率计征营业税 c. 持有自营阶段：出租房地产，按租赁服务业以5%税率计征营业税 结合税制改革试点方案的要求，可以看出，如果对建筑业及房地产业进行“营改增”税制改革，那么它对房地产开发企业的影响是系统性的。首先，税率的直接变化（由3%∕5%营业税税率变为11%∕17%增值税税率），税率均大幅上升，虽然增值税可以抵扣相应进项税额，但是由于房地产开发企业的业务特殊性与复杂性，在实际操作中很多专案往往难以抵扣，并且建筑施工企业作为房地产开发企业的直接上游企业，其受“营改增”税制改革的影响必然会波及甚至转嫁至房地产开发企业，进而造成对房地产开发企业的税收负担与经营成本的一系列影响。当然，还要考虑成本税金的变化对企业所得税的纳税影响，由于上述影响是系统性的，其对房地产开发企业总的税收负担与经营成本的具体影响是加重还是减轻取决于税制改革对房地产及相关行业的具体改革措施（特别是适用税率与抵扣机制的设计），并且因各房地产开发企业的具体业务型别及经营方式与税务筹划措施而有所不同。依据现今的房地产开发企业行业生态总体来看，“营改增”税制改革对现行房地产开发企业总的税收负担与经营成本的普遍影响可能是 “不减反增”。 2. 财务管理与会计处理的影响 “营改增”税制改革对房地产开发企业巨集观财务管理与具体会计处理的影响是显而易见的。一方面，企业出于合理降低税收负担与经营成本的考虑，会要求自身财会人员加强巨集观财务管理，甚至要求财会人员加强与内部采购销售决策与具体执行人员的联动沟通，达到合理降低税负与经营成本的目的，这一点将在第四部分房地产开发企业的相关对策中进一步阐述。另一方面，“营改增”改革也会对房地产开发企业的具体会计处理、发票管理产生直接影响，主要是上述1中企业3阶段业务的具体涉税处理转变问题，以及原涉及营业税的兼营行为、视同销售与混合销售行为的转变处理问题。 3. 企业融资与现金流的影响 由于房地产开发企业的业务特殊性与复杂性，要求企业必须有良好的融资能力与充足的现金流来维持企业的正常运转。实务中，房地产开发企业多采用预售制，营业税在确认预售收入的当期就要缴纳，占用流动资金，转让无形资产、销售不动产营业税税率为5%。营业税构成房地产企业不可忽视的现金流出。而改征增值税后，一般房地产专案建设、材料等先购入，多数时间，进项税额大于销项税额，因而开发之初较长的时间内无税可缴，减少企业流动资金的占用，扩大企业现金流。

营改增后从什么时候开始房地产企业不允许代扣建筑行业的税

营改增后房地产企业不需要代扣代缴增值税，没有税法规定的不可以代代扣代缴税款。

营改增实施后，房地产企业代垫的施工水电费，可否作为代收代付处理

营改增实施后，房地产企业代垫的施工水电费，可以作为代收代付处理，但施工水电费的发票必须由电网公司开具给施工单位。

为什么房地产企业用资讯化管理

先说下不用的坏处吧。
财务：手工财务，处理速度慢，查询麻烦，不好监督、监控，无论针对专案、个人、部门发生的费用难以核算，成本计算速度很慢，不能有效的支援企业的再投资，最让企业老总纠结的是，除了财务主管没人能真实的知道企业的经营状况和经营风险，监督、监控不及时，报表不及时，不能对企业决策提供快速准确的支援。
人事：房产企业由于专案变动，人事变动很大，组织结构柔性大，所以没有资讯管理，组织结构的改变，不能有效的反映到管理层面，造成执行力下降。绩效考核的要求，每个岗位，每个部门考核指标都不一样，没有资讯管理，考核方式计算复杂，手工作业繁琐容易出错。
资料：没有资讯管理系统，各个部门资料仅仅存在于各个人、各个部门中，资讯不能有效整合、汇总，那么资料也就没什么用，不能对决策形成资料支援，造成的严重后果是把企业未来的发展和员工的职业生涯，寄托在领导人的经验和拍脑袋就决策的水平上。
如果有效的应用资讯管理，那么以上问题就能得到很好的解决。更详细的好处、自己翻下教材吧

浅谈房地产企业流动资产管理有什么案例

房地产公司流动资产公司管理制度:
第一条公司的一切资产均为北京xx置业有限公司所有，必须纳入公司账内统一核算和监督，房地产公司流动资产管理制度。任何人或单位都不得保留账外资产，以防流失。
第二条财务部应做好流动资产的管理工作。流动资产是指可以在1年或者超过1年的一个营业周期内变现或耗用的资产，主要包括现金、银行存款、短期投资、应收及预付款项、待摊费用、存货等。
第一节货币资金
第三条公司在生产经营中取得的各项收入必须全部交到公司财务，及时入账，任何部门、任何个人都不得以任何理由或者以任何形式截流或者挪用。
第四条对公司的货币资金和其他流动资产必须加以严格的管理，货币资金的使用和流动资产处理必须按照规定的审批许可权经有关领导签字，否则不得支付和处理。
第五条公司只有总经理和主管财务的副总经理有货币资金使用和流动资产处理的审批权.
第六条为保证现金的安全，同时又不影响现金的合理使用，库存现金量最高不得超过10000元。
对每笔超过___元的大额现金支出应提前三天通知财务部，以便财务部提前做好准备。
现金的收支范围严格执行国家的现金管理规定。任何人均不能以未经批准或不符合财务要求的票据字条等充抵现金，更不能擅自挪用现金。不得坐支现金。
每笔现金支出都必须根据稽核无误并经主管财务的副总经理签批的原始凭证支付，并编制记账凭证。
每笔现金收入也必须根据稽核无误的原始凭证编制记账凭证。
对发生的业务要逐日逐笔登记现金日记账，做到日清月结，每日盘点现金，确保账实相符，月末与总账核对，保证账账相符。出现问题要查明原因，及时纠正。对造成损失的责任人，依公司有关规定追究其责任。
第七条除差旅费和必须以现金支付的1000元以内的采购款外，其他支出均不能借用现金，严禁因私借款。
借用现金应说明用途、归还(或报销)时间，且必须按期归还(或报销)。逾期不还者将从工资中扣除。
借用现金，申请人应填制现金借款申请表，写明用途，由部门经理稽核确认，经主管财务的副总经理批准签字后方可领用。
第八条认真做好银行存款的管理，遵守银行结算制度
第九条支票的领取及管理
1、支票领取：
1)凡领取支票，先填制支票申领单，写明用途、金额、使用人等项，经有关财务人员稽核、财务经理复核、主管财务的副总经理批准后方能领取。签发支票的金额超过___元，在填写申领单时，须提交符合审批程式的用款报告及附件(合同、采购单、计划书等)。领取人应办理登记手续，于领取后10日内报账。
4)对末及时报账者财务人员应该及时督促，并有权不予签发新支票。
5)在支票有效期内未使用的支票，或因情况变化未使用的支票应及时退还财务部.对未及时归还者财务部应及时督促，并不予签发新支票。
6）持票人应对支票妥善保管，如丢失，将由个人承担经济责任。
2、支票管理：
1)所签发支票应填写日期、金额(限额)、用途，不准签发空白支票。
2)建立银行支票使用登记簿，详细登记每笔银行支票的领用时间、号码、用途、金额、领用人、收款单位等. 3)出纳人员应每日编制银行存款变动表。准确掌握账户余额，不准发生空头、透支资金。
4)出纳人员应于月末填制"银行账户余额表"，送交财务经理批准后呈报主管财务的副总经理，并传至总经理。月终前可根据公司资金变动的频繁程度和公司业务的需要，按照主管财务的副总经理或总经理的要求临时报送.
5)按时于月末填制"银行存款余额调节表"交财务部副经理(主管会计工作)稽核，对未达帐项要认真查对，及时入账。
6)出纳人员应及时申购支票，并妥善保管。
7)公司财务专用章、法人章分专人妥善保管。
8)作废的支票，要及时注明"作废"，并妥善保管，统一登出。
第十条采用银行汇票，汇兑等其他结算方式的要严格按照《票据法》和银行规定，按照本制度规定的内部申请、审批程式和银行的结算制度办理。

房地产企业文化是什么

说起麦当劳、可口可乐时人们会想到文化，说起毕加索、达利时人们会想到商业，大商业必然是文化的，大文化必然是商业的，通过商业与文化的合作，必将使房地产文化节成为一个商业与文化并置的经典。各地产商通过这种新方式为自己的品牌增加附加值。并通过文化永续性将品牌有效传播，文化因有了商业的介入积极健康地走向了社会，并成为一种有效的社会生产力。80年代是地段、质量和价格的竞争，90年代是环境、服务和品牌的竞争，21世纪的竞争焦点已经转移到房地产文化上来了。今天房地产的竞争，地段、资金、资讯科技、新型建材和规模经济性等都将不再是突出的优势，而产品价格、环境、销售渠道等操作层面上的竞争优势，也由于企业相互间的模仿和借鉴，使得借此建立起来的优势也越来越短暂。房地产企业之间的竞争也深入到文化竞争，开发商一旦能成功地将楼盘赋予独特的文化内涵，则该专案将会具有长期的不可替代的竞争优势。
房地产文化主导购买取向文化因素在顾客购房决策中越来越受到重视,在综合因素的多项指标中,文化因素的权重正越来越突出。随着人类物质文明的不断发展，人们从基本生理生活需求逐渐延伸为对文化艺术精神享受的追求。现代人买房，不仅仅追求居住物质环境，更追求居住文化氛围，追求生活的品位和内涵。现代人买房，是购买一种生活方式，更是购买一种人居文化。房地产文化是整个房地产的经营开发的灵魂。优秀的房地产文化不但能形成持久竞争优势，而且可作为对付模仿的最有效、最坚固的壁垒。它有利于产生独特性，而且文化中所包含的只可意会，不可言传的因素，使竞争者难以模仿和复制。房地产文化贯穿整个房地产开发的全过程，影响专案定位的科学性和准确性，并对楼盘的市场销售起著直接推动力，也为未来优秀的社群文化形成和建设奠定良好的基础。房地产文化赋予楼盘灵性，提升楼盘价值。
房地产文化丰富多彩，开发过程中的每一个环节都体现著文化。从专案选址、理念创意、规划设计、建筑施工、市场营销、物业管理等每一过程的都在综合应用和体现著文化因素。房地产文化既体现在社群名称、主体概念方面，也体现在社群空间规划、建筑风格设计方面；既体现在楼盘的广告策划、推广宣传方面，也体现在开发商的开发理念、目标使命方面；既体现在社群建筑风格、园林山水的物质空间布局与构建，更体现在社群生活方式、居住理念等精神生活的引导与创造。无论是景观房产、运动社群、智慧住宅，还是"郊居运动"、"新都市主义"、"新自然主义"等，都是文化赋予楼盘社群以精神和灵性。可以说房地产业的每一个理念都离不开文化。
成功的开发商可以利用文化独特的亲和力，把具有相同文化修养与文化追求的人们聚集在一起，并取得价值观的认同，从而达成有效的沟通，建立起与顾客的亲密关系。优秀的开发商通过倡导和塑造优秀的房地产文化，能够真正为顾客提供独特的附加利益、居住体验和生活价值，超越顾客的期望值和满意度，从而提高顾客的忠诚度和美誉度，也为开发商长期发展提供文化积淀和品牌提升。
文化成为居家终极追求。随着人类生活水平不断的提高，家的概念必将从简单的居住概念过渡到到终极的精神居住概念。正因有了这种转变，人类对自己美好家园的构筑将成为一种终极追求，这种追求没有终点，只有不断进步和多元化的起点，所以形成了现在房地产开发化的多元化。然而在这种多元化的开发理念形成新生活中，文化的重要性、主导性越来明显的摆在我们面前。文化将最终形成精神居住的重要元素。在这样的大前提下，策划房地产文化节是极具意义的也是划时代的。房地产文化节将作为一面旗帜，引导与见证房地产事业的发展，也将成为房地产文化最为有力的载体。

房地产企业如何强化质量安全管理

1,领导重视，日常对全体员工进行教育,让安全质量深入人心。
2,规范流程，从采购环节就要防止不合格产品进入现场。
3,三级检查，自检巡检抽检不放松，不懈怠，领导也要带头去检查现场。
4,打好基础，引进新技术、新装备、新仪器
5,提升素质，人员的素质、技术水平，质量安全意识才是最根本的保障。
6,违者必纠，制度说话，不戴安全帽，安全带的要禁止出入，违反操作规程的要停工整顿，通报。
7,案例分析，多学习，多吸收经验教训。
8,风险评估

房地产企业管理瓶颈及解决思路

房地产企业管理瓶颈及解决思路
随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业巨集观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产业界普遍认为，2004年8月31日国家建设部关于土地转让相关制度的正式实施，成为了房地产发展史的分水岭——“8·31”之前，房地产市场的利润来源主要是发展商获得土地及运作土地的能力；“8·31”之后，利润来源则主要是依附于土地之上的房产创新与增值，以前通过协议拿地及运作土地赢利的模式开始退出历史舞台。取而代之的是更透明、更具竞争力的土地获取渠道，赢利模式也从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示著中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。
从目前整个行业的总体情况来看，基本还处于小、散、乱阶段，房地产企业规模小、实力小、市场资源分散。全国注册房地产企业60000万多家，但实际上比较活跃的不过6000家左右，像万科、万达这样具有规模的企业少的可怜。
而随着2005年“国八条”，2006年“国六条”的相继出台，土地交易方式的变革和国家对房地产行业的巨集观调控，不仅改变了房地产开发商的赢利模式，更加速了行业重新洗牌的程序，促使房地产企业向规模化、集团化转型。
既然房地产行业的规模化、集团化既然已经成为不可改变的事情，那企业就应该认识和尊重这种事实，及早的调整与改变现行的管理体制，打好提前量，为行业竞争做好铺垫。
由于房地产行业的特殊性，关注管理提升的房地产企业并不是很多，通过多年对房地产行业和管理咨询行业的关注，我们从如下几个方面加以阐述，希望给房地产行业的管理者一个提醒，如果对这方面有进一步的需求，可以直接同我们联络。
一、战略与运营方面
众多房地产企业根本就没有什么战略规划及少许的管理运营体系，完全是靠关系，搞到一块地皮，赚一笔就走的专案公司，既然是专案公司，那就会“财聚人散”，不可能有什么企业核心竞争力 。其中有两种观点：一是认为战略规划太虚，对企业发展没有任何必要性，二是不清楚战略是什么东西，该如何操作？对于第一种情况，关键是对战略规划认识不清楚，没有好的方法去执行形成的战略规划，变得战略规划仅仅是被用来展示给对方的东西，在这方面我们采用的是我们自己创造的FS-PDCP营运模式，可以完全解决这个问题；对于第二种观点，关键是因为企业没有操作战略规划的经验和步骤，不知道企业战略该如何去梳理，采用什么流程和方法去梳理，在这方面，我们创立的FS-PTP绝对是企业战略规划的有效武器。
其实在房地产行业中，也有好多企业采用过外部咨询的方式进行过管理提升，在这方面，万科是做的比较早和好的一个，但是对于多数房地产企业来说，这还是个新鲜的事物，对于“Mc兵败实达”“洋咨询水土不服”等事件印象深刻。其实完全依靠外脑来制定企业战略发展规划，如果完全（可能）不切合企业的实际情况，那就根本无法执行。战略规划如同花拳绣腿，中看不中用，这个是目前好多企业都经历过的。
所以，在我们的实际经验中，我们认为企业的实际和咨询企业的有效结合是必须的。
1） 企业研究制定战略发展规划，必须要全力参与并紧密配合，具体落实行动方案，采用合适的业务流程（运营管理）来支援（FS-PDCP）。一旦战略规划和战略运营管理脱节，战略规划形同摆设，失败也就是肯定的了。
2） 企业制定发展规划不能完全找咨询企业出点子，否则自己不一定完全接受，只会依赖。没有融入自己的思想，就无法真正有效地实行。在这个过程中，许多企业主总担心战略规划的泄漏，担心这种泄漏对企业会产生巨大影响，其实这种担心是多余的，首先，咨询机构肯定是做好保密工作，这是咨询机构的职业道德所在，其次战略规划可以复制，但是如何执行战略规划却无法复制，这个与企业的现有资源有关，第三，咨询企业提供的更多的是企业战略规划的科学方法在企业中的实际操作，而不是企业的现有战略是什么。
随着时间的推移，房地产行业会逐渐从发展走向成熟，凡事总有代价，如果企业不提前考虑战略规划和战略实施，将在未来的竞争中处于劣势。企业的发展是属于“有眼光”的人的。
二、组织方面
组织搭建是战略保证实施的先决条件，也是企业运营最前端和重要的部分，但是由于房地产行业的特有现实，该行业目前还处在发展阶段，在该阶段以“专案”运营的方式比较多，所以在组织建设上，多数采用的是“以人定岗”“以事设岗”。这种组织结构的方式主要瓶颈在于：
1．理解不当：组织变革就是机构和人员的增减
很多房地产企业在企业组织需要进行改造的时候，便单纯地在机构和人员的增减上面做文章。殊不知，机构和人员的变化，会牵涉到相应的流程、职能、职权等方面的变化。如果只进行数量上的简单加减而忽略了内在相关因素的变化，这样的组织改革是不会成功的。把企业组织从个别角度、某个区域性去理解，就不能收到组织整体优化的效果。
2．理解不透：为精简而精简
不少房地产企业未能充分理解精简机构的意义，单纯地将其作为组织设计的标准。这些企业的领导者怀着满腔的热情也在搞改革，结果却是“为精简而精简”：一种情况是，机构撤并后，觉得不适应工作需要，又赶紧恢复，或是以新的面目出现，“新瓶装旧酒”，结果人员减了又增；另一种情况是，在部门人员精简后，未能加强培训和改进管理工作，员工的工作习惯和责任心跟不上，只是对付眼前的日常事务，工作越做越粗，产生明减暗不减等现象。
3．盲从：照猫画虎
一些房地产企业领导者看到大势所趋，不得不对本企业进行组织机构改革。举例：曾经有一家企业，发现新设立了企业管理办公室，便询问其原因，才知道，这是照葫芦画瓢，看到同行别的企业成立了便赶紧也拼凑了出来的。抄袭别的企业的组织条文和方式，就等于放弃了弄清自己特定组织及其环境的特殊方面的机会。企业领导缺乏对本企业组织的深刻认识，当外部形势要求进行组织改革时，便东拼西凑地抄袭其它企业的做法，没有考虑企业组织的需要，也没有科学地设计新组织的功能，其结果当然是可笑的，甚至是有害的。
4．头疼医头，脚疼医脚
有的企业领导对企业组织缺乏深入了解，因此在组织设计时，采取“头疼医头，脚疼医脚”的方法。某个时候销售工作比较重要，就增加销售人员，而另一时候生产常常出现问题，便又加强生产部门的力量；今天这几个部门之间的协调较多，就增设一个副总经理进行处理，明天哪几个部门又产生了矛盾，又增设一个副总经理，等等。组织设计和变动没有全面和系统的考虑和安排，势必会造成组织结构的无序和业务流程的混乱。
既然有这些问题，我们该如何操作呢？根据房地产行业的现实状态，我们一般按照下列步骤进行操作，这些操作在企业实际运作过程中，效果是明显的。
1） 梳理/建立公司的战略目标体系，我们将该战略体系细化成长中短期目标，根据这种结构化的目标体系，明确公司的不同阶段的发展方向及任务。
2） 根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链地有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模组。这是组织结构搭建最重要一个环节。
3） 根据公司价值链模组和组织建设“十原则 ”建立公司的组织业务结构，这是一个职位做事情的重要标准，也是其绩效考核的基础，多数企业采用的关键业绩指标，其根源也来自这里，然而，在目前大多数企业中，这种描述是非常不清晰，有些出现断节，有些出现重复，变得组织内部矛盾冲突不断，总经理把大量的时间都浪费到了这些实践中。
4） 在此基础上，我们会会同企业自身建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系，这也是一个职位做事最基本和重要的权利，然而在大多数房地产行业体系中，这种人财物的许可权并不是明确，多数情况都是总经理说了算，使得组织结构形同虚设，失去了其本来的作用。
5） 同样完成“公司中长期组织结构（行政和业务）建议”，为企业未来战略和组织变革指明方向。
三、企业管控方面
企业管控是企业实际操作中可以控制到的有效层次，每个人对企业管控理解不同，我们通过多年的管理咨询，积累了企业需要的最基本的管控内容，这种管控内容我们把它称为：FS-6P模型。
企业FS-6P管控模式依托于企业5力分析基础之上，综合考虑企业财务增长和客户服务，并通过特殊的渠道将这种价值传递给我们的最终客户。根据价值链原理，我们将其依次解析为：
P1—-财务管控
P2—-客户管控
P3—-渠道管控
P4—-质量管控
P5—-组织管控
P6—-供应商管控
我们将逐一做说明：
◆ P1 财务管控――应对“企业生命线”
财务是企业的生命线，也是企业生存之根本，企业所有运作都必须围绕财务指标来完成。随着房地产行业的不断发展与走向成熟，现有环境决定了房地产行业利润越来越低，内部消耗越来越大。《2006年度北京房地产行业状况》中我们看到52%的房地产企业是有亏损的，究其原因，有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。根据这种主客观原因，我们提出了有针对性的解决方案：通过（FS-BSC和FS-QFD）建立基于成本控制和利润增长的财务预算体系。

房地产企业如何面对巨集观经济变化

要强化公司治理，资本市场对企业的发展推动作用是明显的，企业进入资本市场有两层含义，一层是需要在资本市场比较有效、成本较低方式进行融资，企业进入资本市场融资，因为资本市场是公众性的，企业一旦进入资本市场，就需要接受公共投资者的监督以及市场监管者的监管，所以企业进入资本市场了，一方面是市场选择企业，另一方面也是企业通过市场的选择来受益，赢得市场的选择，那么企业就能够在选择当中获得更优良、更多的融资机会。