中国创建学习型组织的过程、存在问题和应对策略

中国创建学习型组织的过程、存在问题和应对策略

田忠国

当彼得.圣洁的“第五项修炼”传入中国后，中国的有识之士以为拯救中国企业的机会来了，从动机上来说，这无疑是中国企业步入新的管理层次的希望，但是，中国的政治文化和中国经济学界的丛林理论，却又扭曲了创建学习组织的本质。那么，创建学习型组织的本质是什么呢？一是平等，因为没有平等就没有学习组织的重要灵魂之一，深度汇谈。二是学习，也就是说，工作不仅仅是个机械过程，而是个学习与交流的过程。三是创新。完整的说，所谓创建学习型组织，是个平等的工作学习化的创新过程。

按照工作学习化的创新标准，回顾我国创建学习组织的过程，我们将发现，在我国创建学习型组织的过程中，存在一个致命的内伤，也就是等级式管理和丛林理论。等级式管理是中国的家传之物，有几千年的历史，而丛林理论则是主流经济学家引进西方的最先进的经济管理理论，但令人遗憾的是，我查遍西方现代主要的经济学家的理论文章，比如说弗里德曼、德鲁克等，他们的经济学与自由、平等和自由的规则有关，但就是没有丛林理论。由此可知，丛林理论在西方经济的发展过程中，早被西方的经济学家抛弃了。但就是这个被西方经济学界抛弃的理论，却成了我国经济发展的发动机，成了我国管理学界追捧的目标，其效果如何，可想而知。以上就是我国创建学习组织的基本过程和存在的主要问题。

一、“第五项修炼”与中国文化

我第一次读“第五项修炼”的时候，给我最强烈的感觉是“第五项修炼”源于中国文化，这样说有人可能说我是民粹主义者，但我请民族虚无主义注意的是，你可以不要中国文化，但你最好不要丧失起码的自信心，如果一个人连起码的自信心都没有，主体意识就会远离开你，如果一个人连起码的主体意识都没有，所有的价值判断都是别人的。我个人以为，“第五项修炼”整合了中国的儒家文化、“易学”文化和道家文化，理由如下，在“五经”“四书”中，“大学”篇开宗明义就说，“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”在彼得阐述有关学习的篇什中，无处不荡溢着“知”与“行”关系的论述，而这一点，恰恰是儒家文化的精髓所在，而其“系统思考”和“自我超越”，在我看来，前者是对“易经”模型的阐释，后者是对中国武术文化（动气功）的提炼。至于“深度汇谈”、“共同愿景”之类，我很难说彼得没有受到毛泽东闯荡革命过程的启发。如果我的这个感觉没错，我们似乎可以说，美国人比我们更深刻洞悉了中国文化，更深刻洞悉了毛泽东思想的精髓所在，但我们却还在拼命否定我们的文化、我们的历史和毛泽东文化，在此我之所以由毛泽东思想改称为毛泽东文化，是因为，毛泽东思想有一定的政治色彩，而毛泽东文化才脱尽政治，呈现出中国新文化的本质。另外，我还要说一点，历史文化是人类智慧的积淀，是供后人学习、沉思、总结与提升智慧的，而不是供人否定与谩骂的，当然，在学习、沉思、总结与提升过程中有否定、取舍，但这是创新思想、创新智慧的内在需要，而不是为了达到谩骂快感的需要。

二、创建学习组织的核心是文化管理

创建学习组织的核心是文化管理，但令人遗憾的是，大多数创建学习型组织的企业实践者，并不知道文化管理为何物。所谓文化管理，就是以某个群体共同遵守的价值观念，领导者带头践行，为了一个共同的愿景，制度文化成为人们的共同的自觉行为。而愿景的实现，是一个工作学习化的创新过程。这些说起来容易，但做起来就难了，或者说难上加难。试举一例，供人们研玩：我应南方某私企之约，为其制作管理程序制度，但程序制度一出来，　那位　先生尚看完马上就毙了，说，企业是我的，怎么我的自由和员工一样多。他要求公司换掉我，换最好的管理咨询师。公司的人说，你要其他人，公司有，但你要最好的，他就是。我告诉那位老板，他可以试行一个月，如果效果好，他可以继续用，如果效果达不到预期的利润目标，我分文不取，公司人员也表态，说，达不到利润公司也不要报酬。

别的不吸引人，利润目标还是很能打动私企老板的，当然不包括国企。南方老板一般情况下喜欢当甩手掌樻，平时，每天到了下午或晚上比较适宜人外出了，他们才到办公室坐一坐，然后走人。而我要求所有管理人员，包括老板，必须在规定的工作时间处理工作，并必须在厂房和员工一起坚守岗位。我的原则是，不会干员工干的活不要紧，但可以当服务人员，倒茶递水（南方天气热）。一月下来，财务报表送过来　那位　先生让我解说了一下，说，用北方话说，我让你修理毁了，不过，值。我说，要想让制度成为别人的自觉行为，教会别人，就必须先修理自己，这是管理的不二真言。他说，别对我那么严就好了。再说，我一万八千元的月薪，让你罚了少一半。你罚别人了没有？我说，没罚别人，因为别人没有违犯规定的。如果不罚你，可能就得罚别人，但就是罚别人，一是人家不服，二也不管用的。至于以后怎么处理，我马上走人，那就是你自己的事了。实践证明我制定的管理方案正确，你交钱，我走人，就这么简单。开告别座谈会时，　那位　先生说，你们真没挨罚？我不信。得到证实后，他边拍那些制度程序边看，说，你怎么搞的都是限权？我说，限制他的权力，是让他知道怎么干。因为，知道怎么干的前提是知道不准怎么干。通过这一事例我们知道说起来容易做起来难了吧。

三、学习型组织的内在动力是精神文化

任何一个系统，不论是政府也好企业也罢，都是由不同的人组织起来的系统，这个由人组织起来的系统，和机械设备不同的地方是（相同的地方是同步互动，达到某一功能目标），人是由精神和思想情感组成的复杂的动物，而与动物不同的地方则是人有精神需求和思想感情，故尔，我国古代兵圣孙膑说，间于天地之间，莫贵于人。然而，这个天地最珍贵的人，其思想情感的复杂性，犹如浩瀚的宇宙，无穷无尽，也因为如此，每个人在这个系统中，既可能成为前进的动力，也可能成为前进的阻力甚至后拉力。由此我们可以说，由人组成的这个系统，其内在的动力主要是精神文化。我之所以说主要是精神文化的原因，因为还有别的同等重要的原因，比如物质的、公平正义的等等，精神文化之所以成为主要，其原因就是精神文化是内在需求的方向和目标，这就是政府或企业策划共同愿景的原因。

精神文化之所以能起到内在需求的方向性目标，因为愿景的组成既包含物质愿望，也包含精神抚慰的需求，同时包含了实现物质愿望和精神需求的路径。而体现实现这些路径的是战略管理。一个国家或者企业能力，主要体现在由愿景构成的战略管理和实现战略目标的能力上。有时，我们往往经常遇到这样的情境，领导一说话，下边马上有人议论说，又骗人了。如果有这种情境，这说明这个政府部门或企业战略管理能力太差，战略目标实现不了。那么，精神文化也就是一张白纸，形成不了企业或政府的内在动力。

四、确保精神文化成为各成员间自觉行为的是制度程序化管理

和精神文化相对应是制度文化。制度文化是系统内部不同岗位不同的标准行为，但是，一个部门或企业创建学习型组织是否成功的标志就一个：制度文化是人们的自觉行为还是强制性执行。如果按这个标准说，除海尔外，你就很难找到创建成功的了。

程序制度化管理的最高境界，是业务流程再造。

据媒体说，世界上很少有企业成功转移到“业务流程再造”的，其原因就是，人们把文化管理与业务流程再造割裂开了。我以为，业务流程再造的内核是文化管理，如果一个企业没有成功的进入文化管理的境界，最好不要碰那个烫手的山芋。有人说海尔基本上搞成功了，属于世界企业界的明星，我想，海尔之所以成功的原因，是其具有多年的文化管理基础，如果离开这个基础，所谓成功是不现实的。

当然，也许有人认为制度文化不属于创建学习型组织的内容，因为“第五项修炼”根本没有提及制度文化，其实，在美国，制度文化是所有美国人的自觉行为，遵守制度规则像我们不遵守制度规则一样普遍，所以，对美国的企业来说，拿出很大的篇幅谈制度规则就显得太过多余了，但对于我国来说，创建学习型组织不讲制度文化，似乎不是一种有益的尝试。因为制度是基础，文化管理是大厦，业务流程再造是把所有的细节单元序列化。在这方面，北京明德经伦学院的王院长和金锋副院长，曾经过大量的探索性试验，如有人有兴趣，可同他联系探讨。

五、系统程序的制度实施是制度文化的正义性和公平性

系统程序制度化的实施是制度的正义性和公平性，如果制度不具有正义和公平性，是不可能成为人们的自觉行为的。制度的公平正义基础是平等与民主。现在人们说中国创建学习组织成功了多少多少，坦率的说我不相信，因为大多数企业是以丛林理论为基础的等级管理。丛林理论和等级管理是打碎文化管理的杀手，怎么可能在那个基础上建构起真正意义上的学习型组织呢？所以，我以为要想创建学习组织，就必须铲除丛林理论和等级管理在企业中的影响，而铲除丛林理论和等级管理的有效方法，则是民主政治的平等化、制度化。

　2008年2月7日　星期四