书记员论述题 组织行为学一、论述题：1.如果你是一名企业的领导者，请问应该如何做才能让员工发挥最大的潜力？

组织行为学一、论述题：1.如果你是一名企业的领导者，请问应该如何做才能让员工发挥最大的潜力？  

组织行为学一、论述题：1.如果你是一名企业的领导者，请问应该如何做才能让员工发挥最大的潜力？

由注重物质激励到注重精神激励 作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是一种很复杂的东西，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。 ——向他们描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。若未充分告，员工不必浪费时间、精力去听小道消息，也能专心投入工作。 ——授予他们的权力。授予不仅仅是封官任命，领导者在向下属人派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授予，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在"独挑大梁"，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。 ——给他们好的评价。有些员工总是会抱怨说，领导只要在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予下属下面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。 ——听他们诉苦。不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。 ——奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但右以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。 ——提供必要的训练。支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。 由注重组织激励到注重自我激励 改变一个要花费太多的时间和精力，而激励一个人有时候也许只需要一句话，人才不是笨狗熊，不是只会懒洋洋地躺在路边晒太阳的波斯猫，人才是只虎，天生就有要在旷野山林里成就一番事业的雄心，每位人才都有自我激励的本能，他们都希望能够自主，希望自已的能力得以施展，希望得到认可，希望自已的工作富有意义，一个聪明的组织或者领导如果能够利用他们的这一本能去激励人才，甚至可能不需花费分文。 如果一个组织不能有效地激励员工，则可能存在着以下阻碍人才实现自我激励的因素中的某几个：1、组织里充满政治把戏，勾心斗角；2、人际关系太复杂，不知道谁和谁一派；3、组织对人才的业绩没有明确的希望值，不知道要做什么，也不知道做到什么程度才正好；4、设立太多不必要的制度让人才遵循，很少奖励，但却总有一条可以对人才进行惩罚；5、让人才参加许多拖沓的会议；6、在人才中推行过度的内部竞争 ，而且评价标准不公正公平；7、没有为人才提供必要的完成工作的支持；8、提供批评性、而非建设性的反馈意见；9、容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；10、未能对充分发挥人才能力给予足够的重视。 要利用人才的自我激励本能，就要发掘真正的激励因素，彻底和以上所列的非激励因素说再见。利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变人才，而应该努力去改变你的组织，减少不利用激励的消极因素，从而充分调动人才实现自我激励的本能，激励是一柄双刃剑，用得好，就会促使人才留下来，用不好，就会伤害人才的自尊心，起到适得其反的作用，。每位人才都有希望别把自已看成是“自尊人”、“价值人”和“自我实现人”。因此，激励当代人才的重点应该放在“肯定上，正好哈佛大学教授康特所说：”薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。“”负激励“（如批评、严厉的惩罚等）尽量少用。

鼓励和惩罚。
员工受到激励，那么就会有很大的动力做的事情。
罚款，然后让他知道自己的不足之处。
哦，我希望你能帮助------

组织行为学:简述企业领导者应具备哪些素质

首先应有宽阔的胸怀和丰厚的学识,知人善用的心态,经典幽默加激励人心的讲话艺术,对下属及团队有坚强的凝聚力..........当然这话我也讲过多次了------良好的愿望!

组织行为学问题：领导者对组织行为有哪些影响？

领导是一种统治形式，其下属或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。 领导是对一个组织起来的集体为确定目标和实现目标所施加影响的过程。
领导是促使一位属下按照所要求的方式活动的过程。领导是一个个人向其他人施加影响，以实现组织预定宗旨和目标的一种管理活动或行为的过程。
领导即有效的影响。为了施加有效的影响，一位领导者需要对他的影响进行实地的了解。 善于领导艺术的人至少应具备由四个主要部分组成的综合才能：①有效地并以负责的态度运用权力的能力；②能够了解人们在不同时间和不同情况下有不同的激励因素的能力；③鼓舞人们的能力；④以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以此引起激励并使人们响应激励的能力。

如何让人才发挥最大的潜力

人力资源已成为企业战略的重要伙伴，这已成为理论界、企业界的同识。对于人力资源这样高的定位，是人力管理史上前所未有的，这表明，人已成为企业发展的第一重要要素。我们不可否认，人是诸多生产要素中最活跃要素，也是最多变的、最复杂的要素。因为，不同的人有不同思想、不同的需求。同时，在诸多的生产要素中，人是最具有创造性的要素。从经济角度来说，是资源的稀缺性（不可获得性）导致了资源的重要性和价值存在。随着现代文明的发展，科技技术日新月异，从而导致了各种产品的升级周期越来越短、越来越快，人的各种需求也有了更多、更高的要求，这就要求各企业，都要跟随这种变化和需求。而企业要跟随这种变化，就需要员工掌握新的科学知识，并不断创新。所以，人的要素就成为企业的第一重要因素，特别是那些掌握了新的科技知识，不断创新的员工，就更成为企业不断获得发展、壮大，领先于行业的宝贵资源。正如jm在2003年的亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上指出：“物资资源的开发利用是人类社会发展的基础，而人类智慧和能力的发展决定着对物质资源开发深度和广度。……当今世界，人才和人的能力建设，在综合国力竞争中越来越具有决定性意义。” 风靡全球的《执行力》一书中有一段话说的非常好：人才无疑是企业最重要的资产，尤其在社会变化越来越快，不确定因素越来越多的今天，更是如此。企业之间的竞争，最根本的是人才的竞争。没有一流的人才，就不会有一流的企业，没有优秀的人才，就不会有企业的发展与壮大。决定你的企业明天是前进还是后退，是你的企业拥有什么样的人才，而不是你拥有多少资产。这段关于人才对企业的重要性的话可谓一针见血，一语道破！ 然而，笔者认为：一个企业仅仅拥有一流的人才并不是关键，关键是怎么能让这些一流的人才发挥潜能！如果，只拥有一流的人才而不能让其发挥潜能，就如同身怀宝藏，却不知道如何运用一样，拥有就成为白白的拥有，甚至会成为企业沉重的负担。因为，人才一般都价值不菲，如果其不能发挥应有的潜能和作用，对企业而言就只有付出而没有获得。其二，人才一般必然会有一翻抱负，如果其才能不能得到施展，日久必然会丧失锐气，并且会产生怨言，长此以往，人才不仅仅对企业不能带来效益，而且对企业产生了负面影响。因为，在某一方面具有专长的人才，在企业的广大员工中产生一定的影响力，他对企业的态度在某种程度上极大地影响了其他员工对企业的态度。 因此，如何让企业所拥有的人才发挥潜能，一展所长，比拥有人才就更为重要。 那么，如何才能让企业拥有的人才发挥潜能，为企业做出最到的贡献，带来最大的效益呢？ 首先，要明确用人标准，或者说确立用人观——即什么样的员工对企业来说算是人才？用什么样的标准来衡量人才？企业不同、业务不同、企业文化不同，那么将会导致企业用人的标准不同，衡量人才的标准也就不同。所以，只有明确了用人标准，才能区分那些员工是人才，那些员工的一般员工。这是应用人才、尊重人才和发挥人才潜能的基础。所谓人才一是在某一领域是专家；二是要有创造性，即创新。这些创造能为企业带来很大的效益，包括经济效益和社会效益。这些创新即有技术上的创新，也有管理上的创新。衡量一个人才是不是企业所需要的人才，主要一是看他的学识及工作经历是不是为企业带来效益，从技术上有所改进，从管理上有所提高。如果有，那么就是企业所需要的人才，如果没有，那就不是企业所需要的人才，不论他是什么学历，不论他是什么名牌院校毕业的，也不论他以前有过多么辉煌的经历。因为，他的学识、经历不能为企业带来效益，所以说，一个人的学历、毕业院校及资格等只是他进入企业，胜任岗位的基本要求，而不是衡量是否是人才的主要标准；二是看七品德。所谓品德是指一个人的道德修养，包括他的社会伦理道德、职业素养道德、商业伦理得到。社会伦理道德就是社会公德，在一定时期，一个社会所公认的道德标准，所谓职业素养道德，就是一个人在其职业生涯过程中对企业规章制度遵守的程度；所谓商业得到就是在现代商业竞争中所遵循的道德。主有一个具备良好道德的人才，才能给企业带来正面效益，是企业稳定的基石，是企业发展的保证。德才兼备是我过历来的人才衡量标准，在现代社会中，也应如此。 其次，就是要尊重人才。随着社会文明的不断发展，人们的需求层次也越来越丰富。在当今社会，满足基本的生存条件只是人们的基本需求，人们更重要的是看重自我价值的实现和尊重需求。特别是对于人才来说，这些需求就显得极为重要。尊重人才，首先，就是要尊重人才的劳动价值。尊重人才的劳动价值就是对人才的劳动成果要予以认可，这种认可可以以精神鼓励的方式体现，如在口头表扬，或者以文件的形式予以表扬、评选先进以及给予职务上的晋升、增加培训机会等等；也可以以物质的形式来表现，比如增加工资、发放奖金，还可以就人才提出的合理化建议给予积极的回应的形式来表现对人才价值的认可。其次，就是尊重人才个人的习惯。在要求其遵守企业基本的规章制度的前提下，要尊重人才的习惯，包括生活习惯和工作习惯。每个人都有不同的习惯，在人才不违反公司的制度、不影响工作效率和业绩的提前下，不要用一些条条框框来干涉人才的各种习惯。第三，要尊重人才的言论。建立开诚公布、坦率的交流机制和创造这样氛围是现代企业管理中重要的内容。不要轻易采取粗鲁的方式打断人才的言论或采取其他方式来压制人才说话的自由和权利。这样，是对人才积极性的一种致命的打击。是不尊重人才最恶劣的表现！如果长期采取这种粗鲁、恶劣方式，那么就会使人才失去了工作的激情，创新的动力，使他们变的厌恶工作，厌恶公司。 第三；建立激励机制。 在《执行力》一书中有这么一个案例（P123）：老板保罗找了一个名叫米勒的优秀管理人才去管理他是一个油田，并且给了他很优厚的待遇。过了一段时间，保罗去哪个油田视察，结果那里的情况没发生改变，他对其中存在的问题提出了改进措施。又过了一段时间，我再一次去视察油田，但发现那里的情况并没有改变多少。于是，他很生气，就质问米勒。米勒说：“那是您的油田，油田上的一切都跟您有切身的关系，所以您有如此锐利的眼光，能看出一切问题来》。” 米勒的话大大震动了保罗，他经过一翻思索后，决定不在给米勒付工资，而是把油田交给米勒，按油田利润的某个百分比作为米勒的报酬。从此以后，油田的产量和利润大幅度地增长。对人才进行激励，能更加有效地发挥人才的潜能，为企业来带更大的收益。从企业管理学的角度来说，企业只有保健因素是不能激发员工的工作热情的，最多只能维护员工现在的情绪和状态，只有激励因素才能真正地起到激发员工的作用。因此，可以说，一个企业有没有激励机制，激励机制的好坏在就决定了能多大限度地激发企业员工的工作热情。 第四；建立人才成长机制。 《执行力》第六章——人员的流程设计中，有一部分讲述的是怎么样提供完善领导人输送管道，其中主要是以通用电器韦尔奇与他的董事会成员如何选择下一任的CEO为案例，讲述了建立领导人输送渠道的艰难和重要性。建立人才成长机制，不仅仅使企业所拥有的人才有了上升的渠道，使他们更高价值体现的机会，更重要的是给了他们努力工作、发挥潜能的动力的源泉，同时也为企业储备了后备力量，不至于企业由于公司特殊岗位人员的流动而使企业产生动荡，为企业带来损失，是一个企业与员工双赢的机制。所以，建立人才成长机制是企业与员工的同步成长，一个企业稳健发展的必须。 第五；要对人才进行不断的培养。 一个人的成长过程就是不断学习的过程，而这种学习的好坏，不仅仅是存在个人的原因，也有组织原因，即企业的原因。人才的培养其实就是一个组织怎么样让人才成长的过程，是一个复杂而艰巨的工程。这里所说的培养不仅仅是指业务上的专业培训，更重要的是指人才在企业的工作环境中，上级对他的指导、同事对他的帮助，以及企业为他设置的职业生涯，帮助他胜任某一岗位或更高的岗位的过程。在这个过程中，可能采取了对他不断地调换工作岗位，也可能对他施加一定的压力让他完成某一项任务等等不同手段。采取什么样的手段并不重要，重要的是企业要清楚一要让所培养的人才达到什么样的水平，二是要不断地确定所采取的措施对其产生的影响是否达到了企业的预期。因为，企业培养对人才并不一个两个，而是有许多，在这过程中有一些人是需要被淘汰的，有一些人是需要加入进来的。这样有两个好处：一是为企业积蓄人才，二是让这些人才觉得他们在企业中是有前途的，有发挥的空间的，这样才能调动他们的工作热情，才能激发他们的创新精神。

组织行为学中如何认识领导者权力的来源

组织行为学中领导者权力的来源，有以下几个方面：
1、法定性权力：指组织内各领导所固有的合法的，法定的权力；
2、强制性权力：指领导者对其下属具有的强制其服从的力量；
3、奖赏性权力：指领导者提供奖金、提薪、晋级、表扬、理想的工作安排和其他任何会令人愉悦的东西的权力；
4、专长性权力：指领导者由个人的特殊技能或某些专业知识而形成的权力；
5、参照性权力：指领导者由个人的品质、魅力、资历、背景等相关的权力。

如果你是一名企业高层管理者,你将如何发挥领导职能?

1、建立优秀的管理团队；2、营造优秀的企业文化；3、做好战略规划；等等

如果你是一个服装企业的领导者,如何去构建组织机构

1、设置架构两大职能模块，
①品牌营销中心（品牌运营所有配合集合）
②行财管理中心（常务管理集合）
2、 整合运营事部，缩减为3个运营部门，且归并为“品牌事业部”，按品类及经营模式“归并”，形成品牌运营独立部门；
3、 设置以“终端零售”为核心的辅助支持部门:
①“拓展工程部（渠道开发及新店开设）、
②企划部（8个品牌50家店铺的品牌推广及营销活动支持）
③培训部（近300名一线销售人员技能培训）
④人力资源部（人员增加后的招聘、解聘、入职、待遇、考核）
⑤独立仓储物流部（应对50家周边店铺商品供应需要）”
4、 商品部拆分配合“品牌运营部门”，提商品升联周转动效率，增强商品调控的精准与聚焦，区别于“原跨部门配合”；
5、 取消原架构中“总经理助理”岗位，（成长过程实现扁平化管理，提升工作效率，执行及反馈、调整决策更快速）；
6、 按企业终端经营需要，增添“陈列专项督导” 岗位，隶属品牌运营部；
7、建议
①财务部独立运营，是负责“经营财务核算”工作领域，部门涵盖职能仅限“财务核算及资金收支”；
②实现职能从新分工，设立“商品部”（公司现经营核心），商品部逐步独立运营，部门工作项将涵盖：“商品采购、商品数据、商品仓储物流”；
③今年4500万业绩目标达成的支撑——新开店数量，开店数量较多，另今年战略也有发展加盟客户，所以建议增设“拓展工程部”，职能合一，工作范围专注于“渠道拓展、客户拓展、店铺工程”等方面。
④销售部门增设“销售管理人员”储备；
⑤店铺增长数量，一线销售员工数量增长，流动性客观增强，建议考虑设立“人资专员管理岗位”，保障“招聘、入职及解聘、离职、福利制度等”，销售人员的储备；
⑥公司现阶段为成长阶段，建议设立职能部门，但尽可能发挥“扁平化管理”，实现工作环节简洁化，避免工作效率变慢。