关于执行力

关于执行力的一点浅显看法　　

孙子说：“夫将者，智、信、仁、勇、严  ；夫将者，三令而五申，让后行赏罚”。说的是执行力；毛主席说；“路线确定之后，干部就是决定因素”。说的是执行力；余世维也讲到执行力，讲到执行力的三大流程：战略、组织，人力。他把执行力分解过后，形成三个层次的运作，高层、中层、业务层，然后发挥检查监督的职能，对全过程的控制。外国诸多管理学家对对执行力讲了很多，无论是质量管理体系(ISO)，还是戴明环等等，都讲到计划、组织、指挥、协调、控制、监督这些职能，以最终实现组织目标。这次在一个培训班里，又听到老师对执行力大谈而特谈，谈到制度、文化，一硬一软，软硬兼施，方可有执行力。尽管是一家之言，听来也无不道理。我就在想，为什么有那么多的人讲到执行，分析其原因，在古今中外：一切组织，无论大小，执行是普遍存在的问题，也就是说没有几个组织是有良好的执行力的，就中国当局政府而言，也缺乏执行力，好多时候对下面说的话算不了数，下面阳奉阴违，形成了上有政策下有对策的局面。令不行禁不止。温总理喊房价太高，要降价，下面的房地产公司就搞所谓的补贴（买房子送装修等），不降反涨；说基本消费物资价钱太高（油料、粮食、蔬菜），要控制，结果萝卜都1·5元一斤。企业里的情况也差不多，上面使劲吼，下面就不动。你吼你的我搞我的，最后大不了不干了，有什么了不起。好歹找这么一份工作随时都有。致使每次开会都讨论执行的问题。外面的老师做中高级管理人员培训，都大谈企业文化、制度、执行力。谈企业文化的时候，就讲到中国共产党的核心价值观---全心全意为人民服务；说那个是如何如何的好，是的，毛主席时代就讲这个，就讲方志敏、董存瑞、黄继光、焦裕禄、雷锋等等，法律也没有现在多，条条框框也少，结果是说一不二，说红不绿。打个哈欠，也能风闻几十里。邓小平时代，还有点执行力，说的一些事，尽管下面也有对策，还是拖拖拉拉的做的不错。但现在可以说没有多少执行力。核心的文化还是那文化，核心的体制也是那体制，还加上了‘科学发展观’，还有这些年来人大立法也比较系统了，可以说是核心价值观也比以前完善，制度流程也较以前大有提升。反而是执行不力了，原因是多方面的，但主要还是管理机制问题，当然也有领导人的权威问题等因素，所谓的“兵怂怂一个，将怂怂一窝”。　　

在改革开放已三十多年的今天，全国可谓企业林立，管理水平却是不一而足，对管理的理解也是千头万绪。有的认为战略才是企业的根本，所以拼命的进行战略思考与定位；有的认为企业文化重要，在搞企业文化建设；有的企业认为绩效考核重要，在做绩效考核，努力学习什么双因素理论、360°、平衡记分卡、目标管理、关键绩效指标、六西格玛等等；有的企业在热衷于执行力的学习和打造；有的企业还是认为质量才是企业生存发展的根本，就大力学习并推进全面质量管理、零缺陷疫苗；只要是谈到企业，就谈到战略、企业文化、制度、流程、绩效考核、执行力。每个企业都陷入这个怪圈。就没有一个人会反思，究竟是什么原因造成这个怪现象。好多企业家头脑一热，就找一个资深的文化专家，来提炼企业文化，写的那么华丽，那么令人不懂，一句话：‘纸好、激光彩排好、字好’。老板就觉得我有企业文化了，然后置之高阁，不理不睬，有兴趣的时候看看，有客人的时候拿出来炫耀炫耀：“这个是什么什么专家给我设计的企业文化”。有的企业，请外面的管理咨询公司来做中高层管理培训，结果是不培训的时候大家还做得有板有眼，培训完毕，理论一大堆，讲的天花乱坠。然后就来做绩效考核，就来搞执行力。每次的绩效考核出来，聪明的员工绩效最好，人员关系好的也不错，那些老老实实、兢兢业业的员工，就基本上业绩不太好，勉强可以过关（现象：大部分企业的绩效考核流于形式，每次都是皆大欢喜，就是大家一起把老板的钱骗来了）。执行力吗？制度、流程很完整，板式也做得华丽、端庄。问到怎么执行，大多支支吾吾，不了了之。更严重的是好多企业是老板的亲戚朋友一大堆，关系复杂，干坏事有他，领奖金也有他，实事的基本不做，还不能管他，管他跟你急，老板也不分皂白给他撑腰。这些现象都普遍存在，所以我私下以为：　　

 1不论你是什么样高深的企业文化，一定要适合企业的情况，并在以首席执行官为代表的‘一伙人’的带领下，提炼、学习、宣传、推行企业文化，不管在何时何地，能够有模范带头的作用，能够有一个上下同欲的心态，能够有一个宽广的、平和的、友善的胸怀，能够有较强的社会责任感，这个本身就是最好的文化；　　

 2· 一个企业，发展的好与不好，首先不是绩效考核，好多企业不做绩效考核，他的企业仍然不错。企业有三条内部控制线，第一，一个企业的质量管理体系实施得成功，内部控制不错。第二，人事管理做得好，企业的管理水平很不错。第三，如果企业的财务控制体系完善，这个企业也好； 　　

3·无论怎么好的制度流程，如果没有严密的监督、检查、制约机制和一种精诚合作的精神，是不可能有执行力的；只能是一大堆制度放在哪儿，废纸一堆，徒有虚名！为什么这样讲，绝大部分企业，他的制度流程是有指向性的，只能针对普通员工，不能对中高层管理人员有约束力，也就是中国所说的‘刑不上大夫，礼不下俗人’。这样的企业谈执行力是一种奢侈。结果弄的一塌糊涂。自己都不知道怎么回事，企业就快垮杆了。　　

现实中通过总结看得出中国企业的寿命都不长，业绩普遍低下，原因尽管是多方面的，但绝大部分还是由上述因素引起的。所以一个企业要有可持续发展基础，就必须有良好企业机制。　　

首先我们还是要谈谈企业文化，这个是企业的灵魂，一个人没有了灵魂，就是行尸走肉，企业也一样，每个企业都有他自己的灵魂---核心价值观、愿景、目标、使命等，有它特定的环境及历史，我们要根据这些东西，提炼、萃取他的精髓，而形成特定的企业文化，通过渲染、推行。逐渐达到企业的创始人是教主，文化是经书，员工是信徒的状态。这里要说每个企业都有企业文化，为什么好多企业都是短命的，这也就是大部分企业的通病和死穴：没有使命或没有符合自己的使命。整天像个无头苍蝇一样乱撞，结果头破血流的忧伤的死去。　　

有了使命，有了自己的文化，这还不行，还必须跟进一个步凑：“搭班子”。这里所说的搭班子不时之常规意义上的搭班子，它是指通过对公司文化的宣传，来组建自己的核心人力团队，也就是我上面说到的‘一伙人’，这‘一伙人’我们首先不是选他的技术与能力，而是他们的世界观和我们企业的价值观相吻和的程度，他们能够喜欢我们企业的文化。所以说搭班子，第一要搭有感觉的人。有感觉就是能够喜欢公司，让员工和公司谈恋爱；第二要搭心腹，所谓的心腹就是愿意把心交给公司，把命卖给企业，跟组织之间有共同的思想观、行为观和价值观；这种人必须与老板达到精神共同的状态，这伙人并不一定是能力最强，而是能够精诚团结、志同道合。你有了心腹你才放心，无后顾之忧。　　

当企业发展到一定的程度，不是老板影响所有，而是‘一伙人’影响另一伙人。老板和企业的核心人力团队‘一伙人’一起，年年月月天天时时传播企业的文化，在这样一个环境之中，让企业文化根殖于每个员工心里，让员工知道他、理解他、热爱他。让员工感到成为企业一员很荣幸，做起事来自然努力。在这里举个例子：“中国共产党从成立以来，通过不断地发展壮大，现已成为拥有8千多万党员的世界第一大党，他从成立以来，就激励着无数的仁人志士、革命先驱为之不懈奋斗、努力，为之抛头颅、洒热血。并最终解放了四亿五千万中国人，成立了新中国，解放后又带领广大人民群众使中国逐渐走向富强，立于世界民族之林，现中国人口13·5亿，除去老人和小孩约6亿，还有6·7亿，差不多每7个人当中就有一个党员，这就是一伙人在影响制约着另一伙人，他们采取各种方法，宣传党的宗旨，党的文化，像现在的重庆电视台搞的‘听说传唱’活动。就是在不断地宣传共产党的优秀文化，使使广大老百姓能够接受并热爱她，使他们全心全意跟着共产党走”。通过这个例子我们可以看出，只有拥有一伙志同道合、精诚团结的‘一伙人’，企业才能长足发展。也就是说你一旦拥有了这样一伙人，你不想发展都难。英国谚语中有一句名言里说到：“一个人作生意，两个人开银行，三个人搞殖民地”；古语说：“有我成就有限，无我成就无限”；佛语也说：“心中有神，如同神助，心中无神，生命乏力”。可见这这些话也说的就是企业要有核心的文化。还要有一伙团结协作的人，也就是核心团队加外围团队的组合，就能通天。　　

其次，我们来谈谈绩效管理，它包括绩效计划、培训、实施、考核、评估、完善，最后形成体系、机制。绩效考核仅仅是绩效管理之中的一个环节。绩效考核顾名思义就是对企业、组织、员工等的完成产品和服务的能力的考查，并促使之最终达成目标。通俗一点说，绩效也就是我们平时说讲的办事效率，绩效考核就是对办事效率的衡量，看是否达到了预期。通过这个措施，促使企业、员工达成预定目标。自国外工业革命以来，那些管理者们一直在研究这个问题，一直希望有这么一个方法：使组织在一定的条件下，能够更好、更快、更省的达到预期的目标。这样既实现了企业的价值最大化，也促使员工对业务水平的提高，同时也提高了企业凝聚力。这期间提出了很多好的方法，也让使用这些方法的企业提高了管理水平，圆满并超过预期的完成了任务，达到目标。国外的企业有好多是百年以上的企业，尽管他们的长寿是多方面的，但是他们在标准化、正规化、以及绩效上都是相当好的，形成了一套完整的适合他们发展的文化、制度、流程体系。结果这些国外的先进企业的管理经验，被中国的学者们不假思索的照抄照搬过来。说：这是人家几十年乃至上百年才总结出来的经验，一定不错，也错不了，我们只管用就是了。这些学者根本不总结国内自身的管理经验，，无论是历史的还是现代的都不总结，就是觉得人家的东西好，完全可以用。试问，每个国家的历史和人文环境以及价值观念都是一样的吗，社会制度也是一样的么？一句话，他一定适合中国吗？回答是否定的。结果这些理论拿到我们的企业里也没有做出什么成绩来。为什么还有那么多的人崇拜西方国家的这些东西呢？　　

 1·那只是一种崇洋媚外的心态，认为只要是外国的都是好的，甚至连人也觉得是外国人都比中国的人好，所以有好多女人远嫁国外。国人崇拜外国一切。比如：衣服是外国的好。好不容易赚点钱就买了一件外国衣服，是牌子货。通过调查发现这衣服就是宁波生产的，国外的厂家只是拿过去贴了个牌子；老是喜欢外国的手机说是如何如何好用、耐用，的确到目前为止，国产的就还是赶不上国外的有些大牌手机。中国人自己的手机造的不好，可以学，可以研发。结果是等到‘苹果四代’出来的几乎同一时间，深圳的华强北就有了仿品。外观一模一样，只是人家的苹果四代可以卖5-6000元，乃至更高。我们仿造的‘苹果四代’山寨机的价钱和四袋苹果差不多，400多元钱。我在想：“我们羡慕人家的东西，这种心态不错。有了羡慕的心态，一般人就会选择去努力，发明创造，也搞一个比‘苹果四代‘不差甚至还要好的产品出来，也让中国人扬扬眉，吐吐气”。但是国人不这样想，说：“那样做多累啊，等别人做出来仿仿就可以了”。真是丢人！中国这么个泱泱大国，只要是中国的产品，结果就没有几样是拿得到台面上去的。你看世博会中国展出了什么好的产品？说到汽车，中国的市场这么大，世界独一无二的，我们有自己的有竞争力的产品该有多好，现实是就没有几个车是自己自力更生创造出来的。老是想与别人合资，整那些个不伦不类，一点新意和质量都没有，连一个外观都不会独树一帜。是不是可以把我们老祖宗坐的轿子的顶端，来做我们轿车的外观呢 (这个想法不一定科学、现实，只是提一种思考问题的方法)？钢材也不如人家的好，我就不相信，通过一两代人的艰苦努力，就不能炼出赶得上或超过人家的钢材？        　　

2·没本事、没能力研究、提炼老祖宗留下来的优秀文化遗产和外国人留下来的先进理念，来结合中国现在的实际，灵活运用。理论空乏的情况下只能找一些现成理论来忽悠，结果是外国人忽悠中国人，中国人相互忽悠。流行语叫‘着秀’。时下，中国人学习外语的就相当的多，也相当的热，无论是在网络上还是日常谈话之中，动不动就弄一两句时髦的外语来，弄的说话也显得不伦不类，你和他谈起老子啊，四书五经这些东西，他反而不知道，认为那是没有用的，七十年代的人还知道一些，到以后的年代里的人们，基本不懂，现在电视上流行一句叫 ‘有种你就来’，不知怎么理解，谁没有种，没种哪里来？究竟是褒义还是贬义？莫名其妙，可能这就是美吧。中国古代几千年的优秀文化，培育了历朝历代那么多的杰出人才、擎天玉柱，致使中国始终是世界之最（1860年以前一直是）。毛泽东因国学学得好，有那么好的文采、诗风，那么好的思想和管理国家的能力，有那么好的军事指挥能力和理论研究。他没有去留学，也没有看很多外国书籍，也没有去考察外国去学习经验，结果是空前绝后。外国人也是很注重学习中国文化，从《诸子百家》到《毛泽东选集》。《孙子兵法》进了美国西点军校，并且好多国家也把孙子兵法用于商业。把儒家文化用于持家、经商；把《老子》用于养生， ‘孔子’也被评为世界第一思想家等等。综上所述，我们是不是舍本逐末了。是不是多一些自主、创新，不要要老跟在人家的屁股后面走。就绩效考核不能流于形式，要根据自己企业的特定情况具体安排，不要读了几本外国的管理书籍，就盲目的追求企业绩效管理，因为外国是几百年的法治社会，中国到目前为止还基本是人治的（尽管目前法制已很健全，但在骨子里观念还没根本转变），所以外国把人叫人力资源，那是合适的。可能这个叫法在中国就不太合适，因为中国人认为人就不是资源，只有除人以外的可资利用的物才能叫资源。基于这个概念，正如曾仕强所讲，不要谈对人的管理，中国人是不用管的，要理人、安人；因为中国人讲‘士为知己者死，女为悦己者容’。你一管事情就麻烦了，他事事就问你，表面就对你言听计从，内心就不那么回事，结果是上有政策下有对策。一个绩效考核做的一塌糊涂。如果换个角度：　　

1尊重他、商量他、通过他。让他参与企业目标的制定，让基层员工参政议政，参与议定考核指标，让每个员工自己拟定目标责任书，再讨论修改通过，大家打成一伙，合成一片，那是要目标有目标，要指标有指标，执行起来毫不费力。　　

2·全员、全过程、全方位进行宣传、培训。让员工每个人都知道自己的目标，这个目标是每个人只要经过努力就能实现的，不是实现这个目标对全公司有什么严重后果，让他充分认识到自己的岗位是多么的重要，激起他的激情。实现了这个目标对本人有哪些好处，激起他对成功的追求欲望。　　

3.、让他换位思考：“如果你是老板，在这件事情你该怎么处理”？长此以往，每个员工都有主人公精神，你的企业绩效绝对好。这就是中国文化、中国人，你敬他一尺他敬你一丈。　　

4、考核之后 ，就要全企业通报实施激励，以激起员工的成功感和荣誉感。　　

第三说到执行力，我们日常所讲的执行力，就是办事能力。我们说：“没有计划，不谈管理；没有制度流程，不谈管理；没有人，就更不谈管理”。所以执行力就是有了计划、制度、流程以后的实施。也就是说，计划是方向、目标，流程、制度是游戏规则，执行力就是手段。有了这些前提条件之后，这件事情谁去做、怎么做、做多少、工期等。这还不够，人是有惰性的，我们还要跟进。　　

1·建立健全监督检查机制，充分发挥监督、检查的作用。监督检查是保证组织正确完成任务的最实际、最有效的方式。一个成熟的企业都有一套成熟的检查机制，我们要在检查机制的框架下开展工作，把责任落实到人。这可分为谁检查、怎么样检查、何时检查、检查结果、处理方式、谁监督‘检查执行人’等。这里要强调：检查是提高业绩的最好方式；检查可以让成果提前，自我退后；检查是对他人负责；检查可以让坏人变好，不检查可以让好人变坏；通过建立检查机制使企业里的所有员工能从不自觉变成自发，由自发慢慢养成自觉的习惯。通过不断地对过程及结果的检查，迫使员工一步步向目标迈进，从而保证了企业目标的达成，所以说执行离不开检查。　　

现在民营企业有一个怪现象： ‘老板一方面用最可靠的人，另一方面总是被最可靠的人打乱次序’。民营企业一般都是股份制的，好些个股东原来都是做生意的，好不容易赚点钱来投资，实在不放心别人经营，股东们留在企业里面工作，找一个自己信得过的人来帮助他，这个人不是亲戚就是朋友，反正关系不一般。老板也是对他言听计从，学着毛主席的胸怀对华主席说：“你办事我放心”，事事也不检查，他说是怎样的老板都相信，长此以往，可能他就卖了你，你还帮着数钱呢！国美电器的老板XXX，就是对执行总经理XX太相信了，结果江山都易主了。江湖上有一句话叫做：“最可靠的就是最危险的”。中国有句俗语叫：“疑人不用，用人不疑。”现在看来，企业里要实行‘疑人不用，用人要疑’，从这个现象我们不难看出，不检查监督，不但连基本的业绩不能保证，很可能还会危及到企业的生命，这既纵容了员工欲望膨胀，严重的是在纵容犯罪，也给自己带来了麻烦。不如把监督检查做起来，一方面对自己好，另一方面对员工也好，皆大欢喜，何乐不为。所以老板的大智慧就是把最可靠的人变成最安全的人。具体就是越亲近的、越信任的、越大贡献的越要检查。在企业中形成一种观念：“越是信任的人越检查，越检查你说明我越信任你”。　　

2适时奖惩；奖惩是巩固成果的最好方法，是巩固持续执行力特效药，是执行力的又一支撑。但是奖惩也不好做，他是执行最锋利的双面刃，用得好，剑锋所指所向披靡；用不好，直插自己。一定要适时、适度。孙子说：‘奖贵小，罚贵大.奖一人而三军振奋，罚一人而三军震慑’。意思当然很明了，奖励就要奖励基层员工，惩罚就要不怕面对高层。同时也讲，将要舍得，罚要狠心。奖最忌讳不舍得，发最忌讳不狠心，奖就要奖的心花怒放，罚要罚的心惊胆战。我们的老板，大都希望员工完成任务的能力强，但好多员工达到了，老板就沉默了，也就不闻不问了。大部分企业就存在‘既要马儿不吃草，又要马儿跑得好’。还有一种企业，他们奖励也有制度，就是奖励的时候别人也不太知道，而且说好了本月兑现的，可能拖到下个月，结果是钱也花了，你想会有什么效果。我们说，奖惩要成制度，比如每三个月开一次庆功会，对在这本季度有特别优秀的员工予以颁奖、带红花、发证书、发奖金、通报嘉奖；同时对业绩不好的典型及犯错误的员工予以集体批判宣读处分、予以全企业通报、罚款；每半年一次总结，年终一次总结，例程都这样隆重的举行。并且奖励的时候一定要舍得、大方。这样才真正让获奖本人心花怒放，让别的员工羡慕不已，那就是激励的动力。惩罚的时候要让本人觉得羞耻，同时也在震撼别的员工引以为戒。所以，奖惩就是做一次让他记住一辈子，而非做一辈子让他一次也没有记住。具体就是奖励要放大榜样，使其形成集体荣誉记忆；放大痛苦，使其形成集体耻辱记忆。　　

最后我们还是要谈谈理人与安人。安德鲁—卡内基有一句名言：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”；在这里充分的说明了人才是一切的动力，没有了人将一事无成。这是外国的人本主义理论，要理解人、关心人、尊重人。在这个基础上才能谋求组织的发展，现在有一个冰山理论，露出水面的冰山是人们能够看见的，也就是产品或服务，在水面以下人们看不见的是什么呢，就是我们的员工，没有下面那一大截，上面的也没有。同样有个‘树’理论，说：树最先种上的时候，先长什么，究竟是枝叶还是根？回答是先长根，只有土底下埋藏的根发展壮大了，树向上长的能力也就越强，没有一根千年大树根系不发达。同理，只有我们有一支良好的员工队伍，什么行业都能做起来，你不想发展都不行。员工就是企业的根。　　

1·理人。由于中国文化不同，我们不讲管人，而是讲理人，原因很简单，中国人讲理，喜欢说：‘为朋友两肋插刀’，‘士为知己者死’。中国人来到一个组织，首先是看这个组织的人文环境好不好，这里的人关不关心他，客不客气，热不热情，上司对他好不好，一句话理了他没有，如果你没理他，慢慢的他就把自己封闭起来，有什么事情也不会告诉你，朋友也没得做，你以后做事情的时候就不好办了，他表面上对你好，实际上是言和意不合，口合心不合，做起事来吧，好像努力了，但就是达不到那效果，让你骨鲠。就应了中国一句老话‘一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃’。原因是他不和你合作、配合。所以对企业的每一个员工你都要理他，在工作上是伙伴，在生活上是朋友，这个样子的话，你的工作做起来就太轻松了。　　

2·安人。人理了还不够，一个企业你必须有良好的社会责任，要为你的员工的职业生涯，生老病死有良好的安排，如果不能对员工这些方面做出明确的合理的安排，让员工觉得自己的前途毫无预见性，那他也不会好好为你干活的。马斯洛的需要层次论讲的很清楚，你对员工的生存和发展都应该有一个良好的安排，从他入职的那一天起，就要了解每一位员工的真实想法，尽最大可能的把薪酬福利，发展空间给员工设计一下，让他对未来充满希望。如果一个企业能够设身处地的为每一位员工谋求发展，我相信，员工就会把生命交给企业，并为之奋斗终身。相辅相成，你成就了员工，员工就成全了企业。所以企业的员工无外乎一进一出，管好这一进一出，就是企业生存发展之本。　　

3·搭建沟通平台，人也理了安了，这还不够，朋友还要经常联络感情呢，不然朋友也会疏远，我们的企业也一样，要经常沟通，才不会产生误会与歧义；才能统一思想，求同存异；才能增强合作意识；才能更好的完成企业目标。在这里沟通包括平级之间，上下级之间，总之这个沟通是定期的，全方位的，下级要主动汇报思想，有什么问题主动寻求帮助，上级也要随时观察下面员工的一举一动，发现问题及时处理。这样长期的坚持培养这种沟通能力，养成沟通习惯，形成沟通机制。定期进行员工满意度调查，把不良情绪消灭在萌芽之中。最终由企业的领导人带头，搭建一个全方位的立体的沟通平台。让企业长期有一种积极的、合作的、愉悦的、无隔膜的良好氛围　　

执行力主要因素就是这些，当然也还有好多其他的因素同样对执行力具有相当大的影响，比如薪酬福利，有道是：“食不饱力不足，才美不外显”。还有培训、领导艺术、领导权威等等，都是影响执行力的因素，它们是一个有机的组合，缺一不可，由于篇幅的关系，在这里不一一赘述。当然这上面的内容，也是我的一些肤浅的、不成熟的、片面的理解与看法。且时间仓促，润饰有亏，望方家多多批评指正，不甚感谢。　　

2011年6月23日于杭州